利益分配，几乎是每个企业都非常关心的话题，但在这个问题上却存在诸多挑战，比如：企业应该拿出多少钱用于分配？是由老板拍脑袋决定的，还是具有科学性？如何利益分配，让全员上下一条心使劲往前冲锋？

很多激励方式，在企业发展的前期，发挥了巨大的作用，但随着市场环境，产品/客户需求的变化，也产生了负面的影响，甚至给公司带来严重的损失。

今天，我们来聊一聊“提成制”。

让人又爱又恨的“提成制”

目前，提成制是大部分企业采用的主要激励机制，尤其是在销售部门，业绩提成制更是不可或缺的激励方式。

提成制为什么会盛行？

因为提成的原理是，公司将员工为企业销售产品产生的收益，按照一定的比例分配给员工的一种激励方式，可以激励员工“多劳多得”。

2019年，我们开始服务一家以提成制为主的消费品公司。

这家企业主要采用的是经销商销售模式，在每一个城市设置一个区域经理，每一个省设置大区经理，几个大区设置一个副总，从业务经理到营销副总都是提成制，按销量提成。

具体的方式是，公司设置三个销量指标：存量数、基本目标A和挑战目标B——
销量在存量之下无提成；
销量在存量到基本目标A之间，按a%提成；
销量在基本目标A到挑战目标B之间，按b%提成；
销量在挑战目标B以上，按c%提成。

这种方案在他们公司沿用多年。作为一种常见的激励手段，提成制最大的优势就是：个人业绩与个人回报清晰可算，有利于个人的冲锋。

在市场红利和发展大于一切的背景下，这家企业一度做到了行业第一。可以说，提成制功不可没。

虽然在过程中，公司存在着很多问题，员工也多有抱怨，但是公司高层并没有真正地重视。

到了2019年上半年，因为市场竞争、国家政策、产品供应等多方面的问题，公司业绩同比下滑，各种问题全面爆发。

这个时候公司发现，全员只关注销量。

只要能把当下的销量提高，其他一切可以让路，比如产品结构、利润、客户开发和客户关系统统不在考虑范围内，更别说公司的长期经营。

公司的营销团队，从营销副总到业务经理，类似于俄罗斯套娃的全员提成制，给公司带来了各种隐疾，马上就要积重难返。

而且，采用目标奖金提成制，分阶梯设置提成单价，原意是为了高度牵引业绩增长。

但当实际业绩达成率低于目标值A时，奖金同比大幅下降。员工士气低落，要么干脆放弃目标“躺平”，要么直接跟公司博弈，要调整激励方案……

提成制的“原罪”

在国内，过去企业成长的机会比较多，打一米深的井就能有水。在经济发展的红利期，大部分企业处于上行通道，这一机制确实能起到比较好的效果。

但在市场环境多变、市场竞争激烈、大部分企业增长停滞甚至下滑的情况下，提成制不但不能救企业，反而会带来更多的负面效果。

上周，我们跟一个家具企业的销售总监聊天，他说现在公司的战略目标，是要在两年内拿下偏远地区新疆市场。

于是，他召集团队开会，问谁愿意去开发新疆市场时，没有一个人愿意。原因就是，按照现在提成制的算法，新市场的提成几乎没有，谁都愿意呆在老市场，拿着稳定的奖金，不愿意冒险。

同时，也没有人关心，公司如果不开发新的市场，未来将面临，被竞争对手超越甚至消灭的困难局面。

提成机制为什么效果越来越差？又有哪些弊端呢？

1、提成制让企业无法开拓新的市场，销售平台丧失指挥权

在销售提成制下，销售往往只做跟提成有关的事情，要是跟钱没有关系就不做，自然不愿意开拓新市场。

老市场毕竟是存量市场，存量市场有非常可观的奖金，并且更加安全，更加轻松。在这样的机制下，公司的新市场就很难突破。

对企业来说，经营一个市场就像经营一个果园一样，要想果园收成好，一定要有分工，有人要去种树，有人要去锄草，有人要去施肥，有人要去摘果。
但是，如果所有的人都只去摘果子，没有人去种树和锄草，这个果园今年可能有果子，明年就不一定了，明年很可能减产甚至破产。

因此，提成方案如果只导向做当年的收割，没有导向增加土地肥力，那这个方案短期可能有效，但长期来说却可能会透支市场。

而且，销售的收入只跟自己的业绩强相关，自然也不用听从公司、销售平台或上级的指挥。看上去，提成制好像对销售的冲劲很大，但从长期来说，对销售平台能力的建设，包括对于客户长期的经营其实是不利的。

2、提成制会导致士气低落，团队不稳定

当企业业绩快速增长的时候，销售提成制确实能让销售员工有很大的积极性。但是，从发展规律来看，企业是不可能一直处于高增长态势的。

当企业增长没有以前那么快时，对于员工来说，直观感受就是收入降低，积极性自然会受到打击，士气也会低落。

另外，还有一些企业处于经济结构调整期，艰难转型导致业务波动很大，这时候提成制会导致销售团队的收入不稳定、波动大，员工也会对业务没有信心、对公司没信心。

3、提成制会导致客户私有化

在销售提成制下，几年之后，客户资源容易变成销售人员的个人财产，公司要再“拿回来”非常难，派一个人接手他的业务也非常难。

销售人员会将客户资源捂在自己手里，不会公开给公司，即使是公司管理层，也很难接触客户。

客户资源的私有化，还会导致销售人员不愿开拓新的客户，或者销售人员手里积累太多的客户，管理层根本无法有效管理，从而造成公司资源的浪费。

4、提成制导致销售人员不能有效流动，销售团队不愿意培养新人

老销售为什么不愿意培养新人？就是因为新人成长起来，对老销售会有威胁。那我为什么要自找麻烦？不如花精力再多卖出几单业绩。

优秀的销售除了不愿意开拓新业务外，也不愿意升职做管理、带团队。因为管理就意味着，必须交出客户资源，团队业绩不如自己做业绩来的更踏实，更有安全感。

因此，提成机制让销售人员很难流动起来。

5、提成制往往导致客户结构恶化，产品价格恶化

常规情况下，中小客户的开发要比大客户容易的多。那么销售人员自然会去找容易做的中小客户、对价格敏感的低端客户，而不会花力气开发大客户。

因为相对于小客户来说，大客户开发难度大、周期长，短期订单也不一定大。为了完成业绩，销售人员还可能会合伙给公司施压，要求降低价格，这样销售人员更容易完成销售任务。

所以，销售提成经常导致的结果是“富了和尚穷了庙”。
很多企业现在销售额在增长，但毛利下降得很厉害，就是因为，销售成本费用增长更快。

总的来说，提成制在企业发展快速的阶段能够激发员工的主动性，也能给公司带来清晰的利益回报。

但同样，随着企业的发展，会导致很多问题，比如员工内部流动性差，新的销售力量培养不出来，新市场也突破不了。

最终的结果是，提成制只能培养出来“雇佣军”，却很难打造“铁军”。

提成制的“升级”

既然提成制有种种弊端，那么，有没有一种既能激发员工主动性，又能让员工集体奋斗，更能长期有效“经营果园”的分钱机制呢？

回答这个问题前，我们要先思考一个前提：设置激励机制的目的是什么？

提成制在一定程度上，帮助企业快速攻占了某些市场，也让员工从中获得了比较多的利益，但是因为其局限性，也容易变成为了激励而激励。

因此，激励机制首先还是要导向业务增长，即销售额、利润、回款等经营指标要有增长。

要特别注重导向战略和长期价值贡献。很多企业的激励机制，不由自主地落到了存量激励的陷阱，只关注短期，导致企业业务发展受阻却浑然不觉。

应对外部经营环境的不确定性，企业能够把握最大的确定性，就是始终让组织充满活力。

这就要求，在设置企业的激励方式时，必须要考虑两点：

一、无论哪种方式，对公司来说，都要有利于集成作战，同时也能让员工主动挑战高目标，实现高增长。

如果作战阵型和作战意愿都解决不了，那这个激励方案必然是失效的。作为企业家，要始终思考——

激励机制是牵引个人绩效，还是牵引组织绩效；

激励机制是牵引局部（部门）最优，还是牵引全局（公司）最优；

激励机制是导向目标PK，还是导向主动挑战高目标。

二、无论哪种方式，对员工来说，都要有利于牵引自己获得更多的机会、薪酬待遇和发展。

物质激励是必不可少的，员工只有看到“多劳多得”的机会，才会充满干劲。但同时，企业也要为员工提供更多的机会、发展和精神激励。

基层、中层和高层除了钱之外，还看重什么？公司是否有提供？只有这样，员工才可以发自内心地认为，“好好干，公司不会亏待你的”，而不是表面兢兢业业，实际根本不信公司的“画饼”。

基于以上的思考，我们为上文中提到的消费品公司，制定了新的激励方式——获取分享制。

在此，浅浅分享一个奖金设置的变化：

获取分享制将原来的个人提成变成组织提成，组织业绩越好，团队能分到的奖金就越多；

分配方式原来直接通过公式计算，变成考评结合，领导有评议权和调节权，通过机制来综合评估员工真正的价值贡献，短期内没产粮但为组织能力建设做出贡献的人，也能获得好的回报，不让雷锋吃亏；

奖金原来全部来自于销量，调整之后，奖金70%来源于销量，30%来源于考核，考核包括产品结构（决定利润）+客户开发，牵引打下当期粮食，同时也能增强土地肥力。

企业在利益分享过程中，导向一定要正确，要导向业务增长，导向组织活力，更要导向员工内在的激励，自我的激励，不能导向处处谈钱——不谈钱，不干活。

通过多元化的激励措施，激发员工的使命感和责任感，通过文化价值观来影响，通过目标来牵引，通过成就来认可，通过成长来驱动，将员工塑造为无须扬鞭自奋蹄的“千里马”。

来源：乔诺之声；作者：欧阳小兰，乔诺组织活力项目总监，15年人力资源管理及咨询经验，参与辅导多家企业的人力资源变革项目