很多企业都反应，销售组织难以管理。公司设定稍有挑战的目标，在年初想下达给销售团队，中间PK工作量巨大。

一线销售人员也反应协调公司支持很难，花了大量的时间求助和汇报，销售人员经常说，只有50%不到的时间能去见客户。

那华为的销售组织设计思路和经验是怎么做的呢？

华为的铁三角是怎么运作的，华为的销售能力为什么这么强？

销售团队为什么能够不顾一切的去抓机会点，实现高质量的增长，这种销售执行力是如何培养出来的，华为是如何快速响应客户需求，为客户提供解决方案，从而赢得项目实现增长的呢？

观点一：华为在组织管理上的四大基本理念。

德鲁克大师说过：组织的任务就是让平凡的人做出不平凡的事。

那怎么才能建设这样的组织呢，华为一直认为组织建设在管理上是投资。把能力规划到平台，持续投入到流程，组织，IT等体系建设，把个人的经验，技能，客户关系积累等等都固化到公司大平台上，提升组织能力，使得业务可重复成功，不过度依赖个人。

因此这4大理念分别是：

1-支持公司的战略和业务策略，为客户创造价值，实战作战和支撑作用；
2-支撑和促进流程高效运转，以实现商业成功；
3-有效构建组织战斗力，提升组织能力；
4-实现组织内部的合理分工，明确责任归属。

任正非对此也说到：所以一切都要符合未来的作战需要，组织是为了作战而存在，而不是作战服从组织，要构建无依赖的市场，压力传递，通过文化建设绩效考核和激励应用闭环，把市场压力传递到研发，供应链，交付，财经等全流程系统，让每个人每个组织都努力去创造绩效。

这些思想深刻影响了销售铁三角的定位和职责，流程等等。

观点二：铁三角发动LTC流程的4大职责是什么？

1. 客户关系管理-要构建互惠互信，战略级的客户关系平台。

客户关系是第一生产力，只有良好和全面的客户关系，才能支撑我们和客户之间的生意来往。

原先是一个角色来负责客户关系的，现在是一个团队都在负责客户关系，而且从不同角度参与客户关系的建设，有人专门跑采购和商务部门，有人跑技术和测试部门，有人跑运行维护和管理部门，大家剪完客户晚上回到办公室，就要一起来碰头讨论，看看有没有新的客户需求。

哪些需求要综合考虑，是否需要把公司拉进来讨论，每个角色可以分工找不同的部门酝酿沟通，在集中开会，这样就把对客户需求的准确理解能力，构筑在一线了。

正式因为有这么的机制，我们才能说一线听得见炮声，一线有决策权，一线能呼唤炮火。

2. 客户满意度管理-这是很多企业缺失的一个责任，什么是客户满意度管理，就是我们要分析客户的需求，找到客户的关键期望，并且在客户能感知的时刻呈现出华为解决方案的价值，否则你说得再天花乱坠，客户没有感知也是白搭，如何了解客户对我们的全面评价和期望，就成为公司赋予一线铁三角的关键使命。

这也是只有一线销售团队能做到的，最清楚客户期望，能落实以客户为中心的核心理念和经营战略。

华为每年花很多钱，请第三方公司，了解客户对华为的评价，包括战略管理能力，解决方案能力，一线人员能力和交付能力等等，相当于拿到一个全面的体检报告，所以华为的销售团队，年底在庆祝自己完成销售目标的时候，都会收到一份关于你服务的客户的第三方客户满意度调查报告。

这就是你要是思考的问题，客户在哪些方面对你是满意的，哪些方面不满意，如何改进，这就是整个客户满意度管理的第一部分。
 
3. 客户需求管理-客户的需求是企业发展的动力，客户的需求不仅仅有采购设备的需求，还有对供应商的路标和技术演讲的需求，还有管理流程对接的需求，还有未来联合抵抗风险的需求，这些需求对于公司的路标和技术决策，对一个企业来说都是非常关键的，为什么华为能够再美国打压之前，就能充分做好准备？

这是因为华为对于客户的需求高度敏感性，很多年前，欧洲客户就对华为有个非常大的需求就是，你如何保证在市场突发的情况下，能够保证供应链的持续生存能力。

华为提前10年就开始考虑如何应对这种全球供应链的突发风险。正是华为在欧洲市场上学到的经验和能力，支撑了华为公司，今天面对来着美国市场的冲击。

4. 项目管理-这是大家最熟悉的销售人员要拿项目的职责，但这里要强调的是，说我们销售人员不仅仅要跟踪项目，还有管理客户的线索，这是在第一/二课分享过程的，LTC流程就是让华为的销售从偶然成功走向必然成功。

一线销售的领导力，洞察力，带领团队的能力提升是一件非常难的事情。

很多一个销售主管晋升到一个省或者国家总经理的时候，他的工作挑战从带一个小团队拿下项目和搞掂客户关系发展到思考战略和格局、培养好干部接班人；从思考打项目到经营客户；从完成当年业绩到思考企业在市场的长期生存，工作环境完全改变了。

它不是一个线性的能力不断积累，它是很大的一个转弯，在这转弯过程中，你转不好可能就车毁人亡了，就对我们提出了很大挑战。

但是又必须去面对，因为我们需要更强更多的干部梯队，所以我们就总结了一线销售主管的领导力发展模型，最后形成了包括战略思维团队发展能力，经营意识和资源管理能力，战略伙伴的构建能力。

这些要素构建了一线销售团队的总经理最关键的成功要素。

观点一：销角色转型最重要的能力因素-战略。

战略对于区域市场的主管来说是非常关键的能力，它包括了要理解客户，理解竞争对手，理解公司战略，然后制定与公司价值观和战略一致的客户群和区域战略，确保客户群和区域战略的有效执行，还要建设我们客户群和区域的战略管理长效机制。

有人说一线不用管战略，只要有执行能力就行，这是不对的，公司战略在落地的时刻，尤其在区域市场落地的时候，需要我们深度理解公司制定的各种战略举措，这些举措在区域如何落地，和我们的区域该怎么样的像匹配，对公司的战略意图要真正理解，真正认识到自己所受理的销售目标在整个公司发展中的地位和作用。

这样才能充分发挥自己的主观能动性，才能打破框框，要敢于要善于在新的挑战情况下找到新办法的创造性，才能有大用，大志才能够决心强，决心狠，敢于彻底胜利，才有可能打败竞争对手。

所以在这个模型中间，战略是第一位的，尤其对我们销售团队来说，更是要讲战略。因为只有了理解，有了战略思考能力，你才能够洞察客户需求。

观点二：如何能和客户CXO们聊起来？

作为主管，你怎么样来带来团队打进客户市场？客户战略的背后就是客户痛点，只有了解客户在财务，运营保障，市场增长，市场价值方面的痛点，才能找到跟客户的共同语言。

列出来客户后，去查他们普遍感兴趣的话题方向。销售团队要善于总结，经常把相关的一些优秀案例，或者说成功的故事，大家来总结，这就是销售赋能。

如果我说我们围绕这些点来做一些功课的话，就能够为自己和客户之间的对话找到一些突破口，销售高手很快能抓住问题，但是大部分销售都是普通人员，我们怎么样培养出高手呢？就是我们按照这种模式来赋能。

曾经有位客户高层，作为甲方也分享了他的一些感受，如果供应商的代表来拜访他，如果代表的谈话有趣，能够带个他的行业动态，提供一些有用的信息，大家在一起聊聊天是可以接受的，这是他定义的3有：有趣，有料，有用。

华为也是这样做的，需要我们的销售人员，学习客户的业务，扩充自己的信息链，不断的积累自己的谈资，这个会牵引我们，要不断地关注客户，竞争，行业。

我们首先要成为一个行业里面的高手，高手不是一天成长的，但是要不断牵引自己成为高手，这样才能和客户高层，才能够建立这种会谈的一个基础。

来源：乔诺之声