我很喜欢巴纳德给经理人职能的界定，他说，“经理人员的职能，重在维持一个庞大而复杂的协作能力的体系”。

  也就是说，作为一个职业经理人、一个管理者，你要做的不是证明自己做得多好，而是能够维持一个庞大而复杂的协作能力的体系，让所有组织内的成员都愿意为这个协作去做努力。

  巴纳德的定义告诉我们，经理人员有三项重要的职能：

  第一，提出和界定目的，就是告诉大家为什么要做这件事情。

  第二，发挥促进作用以便获得必要的努力，使得大家所付出的努力对整个绩效和目标实现有帮助。

  第三，提供沟通的体系，让大家能够对话，上下同欲，能够解决问题。

  我非常接受这个定义，也在研究中从这个定义出发来思考，管理者在协同行为中所必须关注的内容。

  能不能够让所有员工形成协同的管理习惯，取决于管理层对协同管理行为本身的理解。企业想真正地拥有协同的效应和行为，管理层必须很清楚地知道，自己对协同管理的行为其实是有影响的，这个影响会从四个方面来发生作用。

  01、管理层应有的基本假设是什么

  在管理层的主要假设中，主要是看你自己的价值取向是什么，你怎么样通过沟通来促进必要的努力，你怎么理解激励和协同行为之间的关系。

  柯林斯在《选择成就卓越》一书中，描述“10倍领先的领导力”中第一个特征就是“高度自律”。高度自律是指，在整个发展过程之中，不论环境如何改变，都对价值观坚守，对长期目标坚守，并且坚持高水平的绩效标准。

  这就是领导人的价值取向，如果这个价值取向是清晰明确的，就可以帮助成员朝着一个共同的方向努力。

  杰克·韦尔奇曾经说过一句话，他觉得在通用电气中，很多的管理层是“屁股对着顾客，脸对董事长”，如果这个不改变，通用电气不可能改变。

  我在看到他的这段表述时感触很深，我们的管理层让大家为共同目标服务，还是让大家听自己的、为自己服务？这就是你的一个假设。如果你的假设是为共同目标服务，就一定能够帮助大家走向协同。

  另外，你愿不愿意通过激励去促进协同的行为？激励，被定义为一系列引导人们以特定方式行事的管理活动。你奖励什么样的行为、反对什么样的行为，其实都能看得出来你是不是在推进协同行为。

  比如，你是鼓励一个人完成绩效，还是鼓励他既完成了绩效、又帮助了成员的进步。如果你鼓励既完成绩效、又帮助成员进步，那么在你的假设中就已经含有了协同的概念。

  02、管理层要对价值观负责

  价值观之所以产生作用，关键在于把价值观转化为行动及结果的管理过程，而管理层对此负责。只有管理层对基本价值观的持续承诺，才能表达出企业的价值取向和定位。

  阿里巴巴能够集合这么多人，进入不同领域不断地创新和探索，很重要的原因是阿里巴巴的价值观非常崇尚信任和简单，就是马云经常说的“因为相信，所以简单”。这句话其实是源于泰戈尔对爱情的一个描述，“因为相信，所以看见”。

  如果我们能够在组织内部形成这种信任的关系，其实管理是可以比较简单的。而一个简单的管理就可以帮助更多人不断地创新，协同创造价值。

  稻盛和夫被我们称为创造了商业神话的领导者。无论是领导世界500强的企业，还是临危受命接掌日航，用一年时间实现扭亏为盈，都跟他的一个明确的价值观有关系，这个价值观就是“利他哲学”。

  管理层所表现出的价值观取向，会直接影响员工对于工作性质的理解、工作期望的满足、个人和组织的判断等方面。

  03、管理层的有效沟通：对内部、外部都有影响

  只要从事管理的人，都清楚沟通的作用和价值。我在这里要强调是，在讨论协同管理行为时，管理者的沟通有两个部分要注意，一个是对内部员工的影响，一个对外部成员的影响。

  对员工来说挑战最大的是，最高的管理者在员工需要他的时候，可能反而离他们比较远。如果你是一个最高管理者，我建议你离员工近一些，才能促成协同行为。

  拿破仑在反思失败的原因时，说了一句话，“我很久没有跟士兵一起喝汤了”。管理层要让大家为共同目标去工作，就应该有一个与员工沟通的有效方式。

  当企业处在一个无限链接之中时，企业所面对的挑战会更大，越来越多地面临各种诸如语言、价值观念、心理、传统习俗、行为方式、态度等的挑战，这些挑战最需要借助于有效沟通去解决。

  有效的外部沟通，也就是公共沟通，是一种独特的管理职能，它可以帮助企业建立和维系与企业外部成员，甚至包括公众之间的良性关系，使得外部成员可以了解、接受，并建立相互的信任与合作，有时也包括问题和纠纷的处理，甚至需要协调与公众和政府的关系。

  借助于有效沟通的管理职能，帮助企业获得外部成员的协同与价值创造，从而获得更大的成长空间。

  04、当局部利益与整体利益冲突时，管理层如何做？

  最后一个影响因素就是，我们应该怎样理解局部利益和整体利益的关系。

  小说《斑羚飞渡》描写了一群被逼至绝境的斑羚身上发生的惊心动魄的故事。七八十只斑羚被猎人逼到悬崖边，悬崖与对面的山谷之间相距六米左右，可是斑羚在水平线上跳跃的极限只有五米。就在斑羚们进退维谷、猎人得意洋洋之际，惊人的事情发生了。

  在领头斑羚一声吼叫之后，整个斑羚团队迅速分成两队，一队是非常年轻的斑羚，一队是年老的斑羚。当发现年老的队伍中斑羚数量比较少的时候，年轻队伍中就有斑羚默默地走到年老队伍，直至两支队伍的斑羚数量相当。

  之后斑羚采用一老一少结对的方式，年轻斑羚开始起跑，老年斑羚紧随其后，一对一对径直跳向对面山谷。跳到悬崖中间的时候，老斑羚正好在年轻斑羚的蹄下，让年轻斑羚借用老斑羚这块“垫脚石”，一下越到对面山峰。而老斑羚则垂直落下山谷，用整个生命保持种族的延续。

  这就是局部利益与整体利益中我常常给大家讲的故事。如果没有老年斑羚的牺牲，斑羚种群可能就灭绝了。没有整体利益是无法有局部利益的。系统的整体利益其实才能贡献组织的目标，才可以让组织得以延续。

  华为内部曾经展开过一次拿掉部门墙的内部大讨论，目标就是通过内部的协同，保证“盲人也能共同拼出一头真正的大象”。这就是我要求管理者懂得整体协同的部分，这也是为什么华为能够成为18万人像一个人这样一个强大的组织。

  对于管理者，尤其是中层管理者来说，一个非常大挑战就在于你要理解局部利益其实是系统利益的异化。如果我们只有局部好，而整体不好、甚至对整体有伤害时，是没有办法去实现组织目标的。整个系统的利益，才能真正贡献组织目标。

  拿破仑曾说，“一头狮子率领的一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子。”企业想要真正获得协同效应，需要所有的管理者做出改变，只有每个管理者都改变了，我们才可以获取真正协同的效率。管理者要获得协同效应，首先要对影响协同管理行为的上述四个方面进行调整。

作者：陈春花，现任北京大学国家发展研究院管理学教授，主讲巨变时代的组织管理。