只要接触过华为的管理，已经对“方向大致正确，组织充满活力”这句话耳熟能详，组织活力的重要性，已经不言而喻。

今天我想给大家分享一个组织活力的案例，看看这家企业是如何通过职能型组织变革衍生到流程性组织，去激发它的组织活力。

这家企业的业务每年保持高速的增长，在业务增长的过程当中，管理层也越来越发现，而且这个趋势很明显，就是企业的管理水平已经严重限制了企业发展的诉求。

通过我们专家系统性的诊断，我们有核心的两大发现：

第一，目前典型的职能型组织，事情都是靠高层来驱动，总裁直管了有30多个一级部门，那有个比较有意思的现象是什么？整个公司只有总裁在背负经营的指标，而研发、销售、营运等等这部门只背过程指标，公司的经营压力其实没有得到有效的传递。

第二，公司的奖金是事后授予制，每一年的年末由董事会确定上一年的奖金总额再分配到各个部门，部门之间也没有拉开差距。

这里一个小故事就是2017年公司经营的目标，因为一些因素的影响没有达成，董事长认为目标没有达成就应该减少奖金，而其他的高管却普遍认为业绩有增长就应该增加奖金，这导致老板与高管对于奖金的期望差异比较大。

通过我们一系列的辅导和建议，他们大概做了五个方面的动作：

第一，优化了组织架构，导入了责任中心制，将产品线跟销线变成了利润中心，端到端的背负经营责任，然后再基于各个部门的责任中心定位，重新梳理各部门的组织绩效考核指标，确保公司的战略和经营目标能够有效地分解。

第二，导入了工资包的机制，落实了公司业绩增长一倍，薪酬包增长固定百分比，这样一个基线，从而也确保了人效的管控的一些诉求。

第三，导入了奖金包的机制，设计了从公司到体系、到部门、到个人，四层奖金包的方案。

第四，建立了内部赛马的机制，通过各产品线的运作拉开差距。

第五，设置了战略悬赏奖金包的机制，对一些重要的客户，重要的项目设置悬赏奖，整个项目最终取得了极其惊人的效果。

效果体现在四个方面：

第一，通过变革促进了业务的增长以及牵引了人效的提升。比如，他们的营业额收入增长就超过了70%，而总人口的增长数只有差不多10%，人效大幅提升，而编制也得到了严格的管控。

第二，升级了组织的运作，原来的组织只靠个人英雄，由绿皮火车的模式升级为动车组模式。另外的话，销售跟研发也变成了利润中心，互相拧麻花。

第三，实现了力出一孔，各部门的组织绩效开始转变，从原本的考核部门职责转变为背负经营目标和战略目标。奖金是从授予制变成了获取分享制。

第四，实现了战略客户的突破，对于一些重要客户和中心（center）客户，悬赏奖金使得大家就勇于冲锋，捷报频频，比如说像一些汽车领域的特斯拉，正是因为这样的一些制度跟机制，才能够得以拿下。

信息来源：乔诺商学院