最近，经过大量辅导案例之后，我们看到很多企业明明营收高速增长，但是企业利润却没有明显增加，比如：

某光学镜头模组企业，近3年的收入每年平均增长率达28.4%，但是净利润率在持续下滑，2020年只有2%，为上一年度的一半；

某国企发电企业近3年的收入增长虽然稳定在每年3.6%左右，但是净利润率持续下滑，作为一家体量200多亿的企业，2020年利润率只有3.67%，比2018年下降了大概3/4；

某电动车制造企业，2020年将近200亿的收入，相比19年有超过60%的增长，但是净利润率相比19年仅增长0.16%。

在外部环境不断变化的情况下，很多企业既不能回避上游原材料涨价事实，又无法消化行业竞争压力，大多数企业都濒临破产边缘。一家企业管理金钱的能力，和企业长期的经营策略有关。

企业成本高企不下的根因

同样的外部环境，为什么有的企业能储备充足“弹药”过冬，而有的撑不过几天？基于这样的前提，我们调研100多家企业后惊讶的发现，外部环境对于行业内的所有企业是公平的，并不是根因，根因是大多中国企业的管理太过粗放。

一、降本无法各部门协同，按下葫芦起了瓢

很多的企业管理改进一阵风，企业产品没有销路，就抓营销和研发，过程中快速拓展销售渠道，产品销量上升的同时伴随销售费用的急剧增长，以及供应链端的交付压力迅速增大，老板一指挥，全力保供应，无人问津成本问题。

当成本高企引起老板注意时，决策又变为各部分降本，但没有系统性的降本办法，部门各扫门前雪，这类降本只是把卧室的垃圾扫到客厅，再从客厅扫到了厨房，算一把总账，利润指标并没有提升，反而折腾引起质量问题，影响到了客户感知。

那下把重点搞质量，质量标准的提升，导致供应商和制造单位良率不够，供应跟不上，保供又出现风险。问题又转到保供上，就这样一年成本年，一年质量年，一年供应年，年复一年，最后利润瓶颈还是无法打破，而增长也变得乏力。

二、产品研发设计几乎没有成本理念

按照研发团队对市场的理解，造成产品设计过分的追求差异化、个性化，追求产品功能的强大。

比如几年前某手机知名品牌，将高清屏幕作为其产品竞争力，当PPI达到600时，研发团队期望下一代手机PPI达到800以上，还好在与战略供应商进行技术探讨时，供应商发起来了一个灵魂拷问，为什么要把PPI做到这么高？人眼识别的PPI最高就是600多，做到800多谁能感觉的到呢？你们知道这高PPI的屏幕成本要高多少吗？当谈到这里，才及时终止了这个不靠谱的设计。

再比如一家大型的电动车制造商，为了追求产品的个性化，将车轮的轮毂搞出来30多种，咨询团队就这样的产品设计做了一个场景探讨，让公司老板和研发、采购等相关领导一起参观这30多种实物，当场探讨这些花色、规格的必要性，最终老板当场拍板将这些轮毂归一化到4~5种，这样才能更好的从采购降本。

三、没有人关注企业运作中“隐藏的血窟窿”在跑冒滴漏

还有，企业运作中实在有太多的血窟窿，但如果老板不去深挖，就是没有人看到。

最近，某家企业老板下班最后离开总看到会议室灯没关，联想到其他成本费用是否和灯一样跑冒滴漏，于是要求财务部门将公司的成本费用打开，才发现里面每根毛细血管都在滴血。

差旅费用超出公司要求300%~500%，员工随意飞来飞去，绝大多数人员机票和酒店都没提前预定，酒店费用虽然有标准，但是没有人真的去复核和管理，结果部分员工住宿比标准高出200%。

看似业务发展蒸蒸日上，但是一算帐，到头来还是干了个寂寞。

标杆企业的成本管理发展阶段
 
当一个个鲜活故事摆在面前时，不知道屏幕前的企业家们有没有看到自己的影子呢？当今的中国市场跟美国的80年代高度一致，已经全面进入存量市场，企业之间的竞争某种意义上来讲是一种成本之争。

但企业的成本管理能力不会随企业的发展壮大而自然生长，必须要有明确的方法，有组织有计划的去改善。

标杆企业A公司早在90年代末就碰到这样的问题，但是现在，即使是在恶劣外部经济环境背景以及国际严峻政治环境的背景下，从刚发布的中报看，公司还是活的很好，那么，标杆企业是怎么做到的呢？

通过对A公司超过30年的发展历程进行研究，我们按成本管理体系的成熟度，将其公司发展分为四个阶段。

成本管理四阶段

一、2004年之前，成本管理原始阶段，降本等于降单价

从1996年起，A公司开始迈向国际化，从96年到2004年，公司经历8年管理变革，公司的销售收入成为国内第一。由于快速增长的国内市场和国际市场份额为公司带来很大的超额利润，成本管理并没有作为公司的重点。

当时A公司对成本的认识还在于降本就是采购的事情，降本等于降单价的时期。

二、2004~2009，初级成本组织成立，瞄准跨部门合力降本

也就是在2004年，公司意识到要把研发和采购联合起来，形成两个部门联合降本机制，对当时的单一降价策略进行了突破。

例如，A公司某通信产品的电源模块需要完成“外部输入的-48V，转换成输出的+12V和+5V”的功能，来给其他模块供电使用。能够完成该方案要求的厂家有S和T公司，但这2家的方案彼此不能兼容。一旦选用一家方案，产品生命周期内就面临独家的供应商，供应和降成本都存在较大风险。

于是，公司研发通过对该电源模块功能、性能、规格参数等的要求进行分析后，对该电源模块的输入、输出规格、模块的所有接口信号的定义和模块的尺寸等方面提出了标准化的规格要求，来解决兼容性的问题。

电源模块开发团队按照这些要求来同时使用S和T公司的方案，并对两者的方案分别进行模块设计开发和功能测试验证，确保两种方案能够在客户无感知的情况下完成替代使用，这就在产品设计上构筑了模块级的竞争氛围。

有了这种竞争，采购在供应商处的降价手段就可以丰富起来，两家供应商在竞争环境中进行平衡和优选。

三、2009~2014年，成本管理委员会形成，端到端降本，全面覆盖企业运营

随着A公司运营管理的不断提升，原有办法又开始逐渐产生负面影响，公司开始重新审视成本管理策略和相应的组织机制办法。

当时，企业创始人提出了成本182818的战略，每年老品降本18%；每年的新品成本降幅28%；每个产品相对友商有18%的竞争优势。至此，A公司每个产品在各自产品年度的战略规划和业务规划中，落实各自产品的成本战略和目标，明确各业务团队支撑此目标的具体实现方案、措施和计划。

在明确了成本战略和目标后，接下来就是明确企业各业务团队和个人在成本管理中的职责。

如在A公司，成本目标的第一责任人就是各产品的主管，即产品线总裁，产品中各领域的成本目标责任人是各领域的主管，如硬件领域的成本目标是产品的硬件经理负责；结构领域的成本目标是结构领域的负责人等；同时不仅仅是明确责任，而且针对整个产品和各个领域、各环节，都会有明确的KPI考核，这些KPI会落实到团队的每一个环节人员的KPI考核绩效里，这就是大家所说的“全员成本”。

明确了成本战略、目标和职责，就能确保运作吗？其实还需要相应的组织和激励来保障。在A公司，成本管理决策组织是成本委员会，主要是决策成本目标和引起成本较大变化的方案决策和落实等的重大变更的管理。

成本经理代表业务与财经代表协同，成为成本和盈利管理的发动机，负责成本和盈利的看护以及成本和盈利问题的解决。同时，他们还组织产品E2E成本策略的规划和落地，推动和组织各级成本工作的开展、跨部门推动和协调，向业务单元提供成本设计的工程方法如VE（价值工程）等。

在激励方面，成本经理在A公司是被确定为一线人员，奖金等的激励与研发、行销等一线人员一致。

针对成本经理要给与更广的职业发展通道，绩效非常好的成本经理，可以去当产品经理、产品领域总经理、甚至产品线的总裁。针对成本工作突出的团队和个人，在公司，各业务总裁都会拿出年度降成本金额的一定比例的奖金给与成本工作突出的团队和个人进行奖励。

而现在大部分的企业的误区在于，成本经理这个岗位主要是由财务人员来承担，财务代表是经营数据的管理者，经营分析责任人，这样导致了成本经理只会算数字，而不能从业务和改进的角度思考优化方案，就更不能提升成本管理组织的组织能力了。

四、2014年之后，战略卡位，构筑成本优势，摆脱同质化竞争

A公司从04年到14年已经可以形成长效的管理体制，但是要获得更大的利润空间，就必须在成本能力上进一步提高，利用战略卡位来摆脱产品的同质化竞争。

A公司为了建立产品差异化优势，因此开始对光学产业的洞察分析。经过产业研究筛选出积累100多年摄影技术的L公司为最佳合作伙伴，双方都有进入对方领域的诉求之下，高层会晤一拍即合，最终签署战略合作协议。

14年到16年双方联合成立了技术攻关项目组，经过两年的打磨， 到2016年4月份的时候，他们在伦敦的全球发布会上，发布了第一款双镜头的智能手机，成为当时发布会的最大的亮点。

随后A公司和L公司持续合作，陆续推出了多代手机拍照系统，双镜头、三镜头、四镜头持续迭代开发，A公司在智能手机品牌上，建立了差异化的优势，因此摆脱了手机的同质化竞争，成功地实现了市场溢价。

全面研究完A公司的成本管理发展阶段后，我们针对不同阶段的竞争环境特点和每个阶段的成本管理方法和重要经验进行复盘，将流血点和根因进行一一分析，发现与当今企业所碰到的成本问题惊人的相似，这些问题痛点总能在这四个阶段中找到类似的场景案例，其实都是别人走过的路，踩过的坑，乔诺都找到了解决方案。

给中国企业的三大建议
 
乔诺把这些在实战中打过胜仗的将军组织在一起，绕过企业纷繁的现象看本质，结合辅导或调研企业的常见的成本管理误区和降本场景，总结归纳出典型的成本问题和场景特性，非常具有针对性的进行课程开发，最终形成了这样的一个完整体系。

它的背后本质是什么，就是把成本管理看成一个整体，强调“端到端”能力。

端到端降本课全景图

需要有管理目标和策略、组织保障和配套绩效体系、以及流程方法和业务技巧，站在更高的视角，甚至跳出企业成本不断降降降的思维定式，以企业增加利润为目标审视自己的管理方式。

乔诺推荐中国企业，从高层领导，CEO，CFO，COO，到价值链上的所有管理人员，如研发、采购、制造、仓储物流、质量、财务等共同来学习这套管理方法。

同时给到广大企业三大建议：从“谁来管”，“管什么”，“怎么管”的角度思考成本管理的有效性，以及如何持续的降本增效。

一、构建成本文化，形成企业内每个人的成本意识

建立成本管理委员会，形成端到端的成本管理视角和长效的成本管理机制，首先解决“谁来管“的问题。

二、从全局出发，四个视角来弄清楚成本管理“管什么”的问题

第一个视角，客户视角，对客户来说成本不仅仅是客户购买产品时的成本，还要考虑客户使用产品过程中的成本。

比如：电信的客户购买5G的网络设备，电信客户不仅要给设备商公司支付设备本身的价格，还要给设备按照找场地、找电，还有设备平常运营过程中，对齐进行维护等等，这些都是客户为此设备需要花费的成本，作为设备的提供者，我们就要从客户的购买和使用的全过程管理设备的成本，使得客户购买、使用和维护设备的成本最优。

第二个视角，财务视角，管到“神经末梢”。站在财务的角度上，成本管理不仅要管理如采购物料、制造加工、供应链、工程安装、维护以及研发费用、销售费用等大颗粒的财务数据的成本，还要管理那些比较小、容易忽视的财务要素的成本。

比如，在研发阶段，研发物料的浪费，一个10个人的研发团队，研发物料需要10套设备，但是通过共享，错开使用，最终需要的研发物料可能只有3套设备。

还比如，研发和试制阶段的产品样品，已经不可以在市场上进行销售，但是在确保产品质量的情况下，可以在公司内部进行打折销售给内部员工，减少浪费；在生产制造环节，企业可以主动管理生产环节的物料报废，物尽其用。另外，差旅费用上，区分业务事项，并建立预算机制等等。这些看似不起眼的细枝末节，积累起来也是可观的成本节约。

第三个视角，产品视角管理。站在产品的角度上，各企业成本管理重点都落实到了新产品上，但是已上市海量发货的产品、后生命周期的产品以及合作产品其实都是我们重点需要关注的。

海量发货的产品，要关注随着技术的更新、供应市场的变化而出现的最新的降成本方案、替代器件等，要快速组织研发、采购、制造等环节落地，快速形成收益；后生命周期的产品，要关注核心关键物料的储备，保证维修备件的合理需求预留，避免现货市场高价采购，同时关注老物料的库存是否合理，避免过量报废造成的损失；合作产品，要拉通低成本方案设计，取长补短，做到成本最优。

第四个视角，过程视角。站在产品全过程的角度，成本管理要管理规划、研发、采购、制造、供应、销售以及售后支撑各个阶段的成本。

要从全过程的视角，相互协同，达到全过程成本最优。因此在规划阶段，重点关注产品成本战略和目标的落实，将成本目标落实到具体的开发产品中。

研发阶段，重点管理支撑成本目标的低成本设计方案、措施的落地，方案变更引起的成本变更以及后端低成本设计方案的需求，同时为低成本落地实现准备炮弹；

采购阶段，要建立资源池、优选库，制定谈判策略，落实低成本采购；

制造阶段，关注工艺优化，提升产品加工直通率，减少库存，避免报废等；

供应阶段，要选择低成本的供应方案，能海运的绝不空运，向产品研发提出减少体积或重量的需求，降低运费；减少库存，加快流通，提升ITO存货周转率等；

销售阶段，合理控制营销费用，如广告的合理投入、发布会的频次等，避免过度营销；售后阶段，能远程就不现场，减少多次进现场等。

三、瞄准不同业务领域的关键业务场景，明确降本策略方法，解决“怎么管”的问题

我们总结了8个模块“29个场景”，给企业一站式的成本管理解决方案包。规划，承上启下，落实产品线成本战略和产品线成本目标的产品分解。

研发，成本源头，目标强牵引，归一化、1+1设计以及战略卡位提高溢价；

采购，降本的先锋，节约的钱落袋为安，绝不多花一分钱；

制造，把产品的质量和工艺做到满足要求，把制造过程做到简单、高效；

存货，全产业链协同降存货，缩短存货周转周期；

物流，物流计划牵引，降低等待浪费，点线面优化物流网络，仓储精益及作业标准化；

工程服务，计划协同、模式优化，解开窝工返工的难题等；

质量，要为成本管理保驾护航，主动识别并管理风险，绝不能牺牲质量而追求成本的降低，一次性把事情做正确，降低反复返工的成本。

本次推出降本在线课真正的把成本管理从战略高度、文化理念，到组织运作体系打开。给中国企业一套完整实用的降本策略和方法，这也是乔诺举全公司之力打磨降本线上课的初衷。

汇集8位在不同业务领域平均工作20年的专家智慧，花费5个月，1500个小时，将这样的产品呈现给大家，期望可以在企业经营道路上，让大家少走些弯路，提供一些有效帮助。

作者：贾国光，乔诺供应链与采购产品线总裁，16年供应链经验；来源：乔诺之声