管理者员工激励实效建议

经过连续四场针对骨干员工的培训，基于对学员真实呈现的感受，现给到各位管理者一些实效的员工激励方向、策略、方法，供参考。
首先，概略的讲一下本次课程的设计主旨与原理：
1、基于“人之初，性本善”和“每个人都会为自己做负责任的选择”的两大原则。
2、先开“心”，再开“工”，心不开，怎么讲、我们再怎么认为好，也是徒劳。
下面，简述一下学员在课程中的言行呈现：
1、对学习培训不信任。
   从学员进场、坐姿、表情等可以清晰的看到。有的观望、有的不屑、有的无所谓。在这样的情况下，培训学习就很难达到效果，所以开“心”很关键。
2、迷茫、纠结、无力。
   大家对自己在职场的价值目标清晰度、去哪里、怎么去是迷茫的，对事实与真相的认知与区分是缺失的。其中，入职一年左右的员工对自己怎么想、怎么做才是最优路径不够清晰；一些入职时间长的老员工上进心乏力，甚至有种看破一切的味道，一直掉进曾经的事件中不能自拔出来。
以上是学员实际呈现的概括。因此，在每场课程中，我们既遵循了既定课程框架，又即时的突破了原有框架，下面就课程进行中的关键点做一一简述，在这个基础上再去给到各位管理者关于员工激励的实效方法建议。只有各位管理者在清晰课程关键点的基础上，才会让给出的激励建议更好的落地生效。
一、因果思维。
    1、得果需种因，但并非因上努力了，果一定自现，还需要外缘相助。
    2、这里破开了过去“我已经很努力了，为什么却没有如愿”的困惑。
    3、广结善缘，共识要敬重身边每一个人、事，领导、同事、客户等。
二、硬菜思维。
    1、盘点自己在职场中积累的优势。
    2、钱，是吸引来的；接住机会，才会让机会变成果实。
    3、这里破的是大家不总结自己，一直等待、抱怨的心态。
三、干扰公式。
    1、学习“心=程序“，引领学员认清心念与言行的关系。
    2、原本自性圆满，是自己执念太多，而让自己迷茫、错失机会。
    3、引领大家看到“我的认为”、“我的标准”成为了自己工作的障碍。
四、定位。
    1、“屁股决定脑袋”，让学员发现自己消极、懈怠、被动的原因。
    2、学到高定位生势、抵定位生事的逻辑。
    3、让学员发现提升自己在职场发展定位的价值，并愿意主动升级。
五、苟且红利。
    1、让大家反思到自己曾经的懈怠、消极、应付，并因此付出的代价。
    2、意识到自己设计自己今后工作中行为差异化的必要性。
    3、引领学员愿意在今后工作中主动“外延”，而不是被动等待。
六、职业规划。
    1、《七步职涯规划法》，让学员学会实效的职涯规划制定方法。
    2、引导大家发现去到职涯目标的误区，并因此走得冤枉路。
    3、建立对自己职业的经营思维，做自己这匹千里马的伯乐。
七、消费体验。
    1、客户要的是消费体验，认识到对客户工作中抓取人性的重要性。
    2、“客户永远是对的“得到真正清晰，而不再是一句理论说法。
    3、学习“消费体验落地法“，引导大家主动提升对客户的用心度。
八、情绪真相。
    1、情绪不是来自于事件本身或对方的言行。
    2、基于对真相的洞见，意识到自己过往对身边人的太多无辜迁怒。
    3、学习情绪管理的三部曲，遇事学会让自己回到“中”心。
九、压力真相。
    1、工作压力，不是来自于工作本身，而是自己对工作的定义。
    2、引导大家看见真相，有意识的对标自己过往无效心态和行为。
    3、发现学会冲突管理对自己化解负面心态和职涯发展的关键价值。
十、责任心与执行力。
    1、引导学员看见了执行力是关于人和目标这一关键。
    2、执行与执行力，就差一颗心，不是做不好，而是缺失愿意的心态。
    3、执行力的三大思维：结果思维、系统思维、闭环思维。
经过以上课程中关键点，就会发现这根本就不是一堂培训课，而是基于对学员的尊重、引领，是系统性的解决学员知行合一，而不是鸡汤、理论的灌输，这里面暗含了多种对员工激励的艺术和策略。
在给出一些具体的激励方法前，有两点要清晰：
1、激励，一定是在不改变现有考核规则、方案的前提下谈的。否则，不但可行性受阻，也不会凸显作为一个中层管理者的智慧和水准。
2、以下给出的方法、建议，有的是可以合并到一个范畴内的，但为了更便于理解、操作，也就分开来说了。
下面，就结合四场培训学习下来的直观的体验和感受，来给各位管理者一些实效的方向、方法的建议。
一、范畴激励法
这一点非常重要，但却往往被忽视。我们在《中层管理素质提升与能力重构》课上一定会讲到。比如，一个员工在A部门调皮捣蛋，结果换了一个B部门，却突然像变了一个人似的，言行举止都不同了，这就是范畴在起作用。
而这一点首先是对我们管理者的一个不小的挑战，因为它需要我们管理者要自检自己的行事做派。我们经常讲，一个管理者的管理效率跟三个字密切相关——怕、敬、服。作为管理者，如果下边的员工心里不认同、不欣赏，那么我们发出的指令、动员一定会大打折扣，这一点我们换位思考就很好理解。那么，怎么用好这个方法，进行员工激励呢？
1、首先清晰自己在本任期内，要把支行或部门带成怎样的？比如，制定支行或部门的三年战略规划路线图，让所带支行或部门有明确的性格或特征。
2、对标目标进行自我检视与调整，打铁还需本身硬，大家看到我们变了，也就信了。说一百句豪言壮语，不如立住自己的角色定位。
3、建立行内或部门裸心会机制，让大家言路打开，释放情绪、聚焦目标。
4、用几个关键词概括出我们支行或部门的方向，并且会会议、文化墙等形式向大家广而告之。
5、成立行内或部门的范畴检视小组，每周或十天进行一次，即时提炼阶段性的个人和团队进步的成功基因、即时纠偏，这样既有参与感，又有获得感，才会让范畴激励法不断得到施行和升级。
二、目标激励法
从管理学的角度讲，一个企业或部门中最难管的，不是那些资历老的、刺头、有关系的，而是没有自己想要的、清晰的目标的人。也就是说，人家没有目标，说什么都是对牛弹琴、无用功。所以，我们作为管理者一定要具备一个能力，那就引导员工看见、清晰其职业发展目标，从几场培训学习课中，我们深切的感受到绝大多数伙伴是有想法、进取心的，只不过被一些区分不清的现象给迷惑了。在课程上，针对大家的坐姿、表情、反应等，我们给大家讲了三个字，引起了强烈的共鸣，这三个字是“心死了”。
那么，怎么用好目标激励法呢？
1、开好每月的目标启动会。我们一定要清晰月度目标启动会的关键点是氛围、信心、能力。我见过不少银行的开门红，那基本就是走了一个流程，而没有起到启动会要起到的作用。
2、在支行或部门内利用每个机会，向大家不断倡导目标思维、成果思维，目标思维、结果思维是教育出来的。
3、把控好月度或季度的目标进展节奏，做好市场分析会、客户分析会，让大家断掉过去习惯性的月末冲刺。作为管理者，我们要特别清除，月末冲刺是伤害个人、团队的，因为冲刺过后又是新的目标，只能让人有疲惫感，而缺少成就感，所以为什么有不少时候给钱都激励不起来的原因。
4、做好目标与个人成长的引导。从马斯洛需求理论的原理，我们管理者要学会目标达成过程中的个人成长关联总结，比如经过前面的工作目标达成来引导员工看见经过目标达成他（她）成长进步了什么，只有员工欣喜的看见目标是修炼心性、积累个人资本的道具，且在过程中有赢的感觉，员工才不会有工作压力，因为压力并不是工作本身，而是对工作的定义后产生的情绪。
5、引领员工制作自己的职业生涯规划，这是管理工作高效的保障。这次课程中，我们给大家分步讲解了《七步职涯规划法》，这是非常实效的。一个员工，他如果非常清晰自己去到的位置、以及去到的方法，并且能“看见”去到那里后的画面，她自然就会产生内驱力，遇到工作中的障碍、挫折、打击，就会进行即时的自我调整了。也就是说，有职业生涯规划的人，都会自带“鸡血”。比如，我们可以向绩效面谈那样一对一沟通部分员工，引导其做职业生涯规划；也可以在支行或部门内以“结对子”的形式，相互支持做职涯规划。这里要特别强调，员工做了职业生规划后，支行或部门一定要让大家提交一份给我们，且针对职涯规划设立阶段检视机制，“上边”的重要加个人的努力，才不会让规划三分钟热度。
三、PK激励法
这个方法若用好了，是对绩效达成、提升很好的。业务部门、非业务部门要因地制宜的设立不同的PK指标，这里特别注意三点：
1、PK指标、节点要用还事于民的原则来进行，不能我们管理者搞个规则，否则就成了任务了，有参与感才会有乐趣，管理者只做建议，可以补充、提议，但不能做要求，哪怕做要求，也要让大家心里真的愿意接纳。
2、设立PK金，每个参与PK的人要出一部分，支行或部门出一部分，一般设定比例为视情况而定，最好是领导个人也拿出象征性拿出一点来，建立与民同乐的氛围，避免让人有被操控的感觉。
3、PK结束后，一定要做出有仪式感的总结表彰活动，但这里有一点建议，那就是让参与PK的伙伴来策划、布置总结表彰会场。
四、压力传递激励法
我们每个支行或部门都有年度、季度、月度的绩效目标，但有一个点要特别引起我们管理者的重视，那就是“忙的忙死，闲的闲死”，这样就会因为步调不一致、心态不一致而造成内耗，让整个团队的战斗力打很大的折扣。
那怎么做呢？
1、支行或部门，一定要通过会议、管理看板等让所有人都清晰的知道总体目标、关键指标、考核节点等。
2、引导支行里或部门的各单元（模块）、人制定我/我们为目标要做的，最好要以文本的形式呈现。这一点，我在企业咨询服务的过程中实际的应用过，效果非常不错。因为，如果大家站在各自的角色、位置上都很清晰自己该怎么想、怎么做，合力就出来了，抱怨、指责也就随之减少了。
3、为了增加本方法的参与感、醒目度，可以发起“我为目标添砖瓦”内部征文或演讲，不要认为这东西是虚的，它是调整状态、鼓舞士气很有效的方法。
4、特别注意，一定开阶段性检视会，通过应机的调整才会确保本激励举措的持续性、实效性、生命力。
五、读书会激励法
这个方法是我深入服务几家企业、自己过去做职业经理人时，被多次验证实效的方法。我们常讲员工的自律、自我管理，《大染坊》里陈寿亭对家驹讲“一等人不用教，二等人用言教，三等人用棍教”。在管理实践中，我们也发现真正的“明白”人是不用不断管、盯、督促的。那么，怎么做呢？
1、对销售版块的伙伴，我们可以每个月一边做业务，一边匹配关联度高的书目，这一点在我自己带团队的过程中验证了是很有效果的，成年人学习最好的方式是“缺哪补哪”，只有在实际需要或马上就可经历的知识才是最能产生效能的。比如，我们大家知晓、共识了本阶段的目标，马上就匹配好本阶段的书籍，要看情况来定书的数量，一般1-2本，读书会的导读师可以一个人一干到底，也可以轮流担当。
2、其他版块的伙伴，也要有，既有心态的、也要有技能的，也要有历史的名人传记的。通过读书，大家就会见到世面的同时，也提升解决问题的能力、拓宽解决问题的思路。大白话讲就是，见得多了，也就见“怪”不怪了。
3、每本读完后，一定要让大家做成一份PPT，在支行或部门内去分享，甚至引导伙伴们（比如经理层）去到自己的客户那里分享，这一点很重要，因为通过不断展现，就会让大家在积极的反馈中发现读书的乐趣和价值，同时提升自己进步的速度。
4、经过一段时间或持续性的读书会，大家的整体精神面貌或工作效能都会得到明显的提升，而随着大家的“明白人”越来越多，支行或部门的凝聚力、执行力、战斗力，都会得到明显的，甚至跨越式的提升，因此管理者的精力消耗也会大幅减少。
六、团建激励法
绝大多数人都会受环境影响很大，所以打造一个和谐、上进的氛围对提升员工的归属感，进而增强其工作中的表现力，具有很大的作用。
团建有很多可以采用的形式，比如阶段目标达成庆贺会、每天晨会中的小微互动游戏等。那么具体怎么做呢？
1、每次阶段目标设定、规划时，就要同步进行庆贺会的设定，这里有个要点，那就是设定庆贺会组委会，目标推进过程的同时也要进行阶段性庆贺会的筹备，切不可等阶段目标达成后再去组织，那样就成了工作了。这里特别强调一下，激励的方法，一定不要做成工作任务，否则就没有激励的效果了。目标推进、检视时，也在同步推进庆贺会，就会借上庆贺会的“势”。
2、每天的晨会中，设定小微互动游戏，游戏的目的是让大家的心态尽短的时间进入工作频道，并且在游戏互动过程中，也会融洽、化解内部冲突。每日游戏互动，大家轮流坐庄，不要一个人干，游戏后每个人一句话做总结。关于游戏，可以从网上购买此类书籍，也可以自创。
3、每次游戏，作为管理者一定要尽可能的参加，不要做观察者，更不要做指挥者，放下架子走进团队才是上策。
4、建立家文化，可以制定基于河北行文化基调、框架的支行文化，且要全员学习吃透，并且细化为大家可以操作的行为。在这里，可以借鉴积分制管理的模式，对那些爱“家”、付出“家”的行为进行认同、荣誉性鼓励。这里特别讲一个关于家文化激励法的关键点，作为支行长或部门经理，可以用百事贴，对我们即时看到的员工积极行为进行肯定，从人性的角度，不管多大年龄的人，都不会拒绝或希望“被看见”，打消员工积极性的很关键的一条是，努力了却被忽视。比如说，当我们突然看见某员工做出了一个积极、正向的行为或语言时，随手在异形百事贴上写下一段有温度的文字，然后贴到其工位上或其他能被本人或大家看到的地方，这很重要！同样一句话，口头说出与文字表达效果差别很大的。所以，提议各位管理者养成随手携带一本异形百事贴的习惯，即时比延迟满足对激励员工更有效果。
七、授权激励法
请留意这里说的授权激励不同于一般的工作授权。授权激励，指的是让有成长欲望的、支行或部门中的骨干进行定向培养，通过一个“点”带动一个面。那怎么做呢？
1、建立非行政范畴的核心团队，我们经常会讲，好多企业或部门有团队，但却缺少真正的核心团队。比如，我们的支行长，就可以抽取一些部门经理、一线优秀人员等组建一个《XXX支行或部门发展委》，这些人有共同的目标、价值观、行动章程，这个非行政组织要定期开会，研究的内容是支行或部门发展、卓越的大事、大计，这个组织一个要断大事、谋大局，绝不能把常规化的鸡毛蒜皮的小事拿到这里来，否则就达不到人才成长、团队凝聚的激励目的了。
2、建立支行内或部门内的常态化沟通机制，经由这个过程，一边筛选出人才或第二梯队，一边对有成长欲望的、明确职业发展目标的伙伴进行定向赋能。鼓励这些伙伴果断的站出来，为支行或部门挑大梁、做大单。这样，因为有人才的生成、四梁八柱的搭建，就会真正实现支行或部门绩效的跨越式发展。
3、授权激励法有一个重要点，那就是要做好复盘机制的设计。如果缺失了复盘的匹配，被授权的员工很容易会出现要么遇问题逃避、要么居功自傲、要么放大问题等，这样的话，授权激励不但起不了应该的价值，还会出现反作用力。
以上关于员工激励的方法，需要各位管理者真的静下心来去消化、转化，而不是随意一看。也相信通过各位管理者的引用且积极思考，一定会优化、升级上述方法，最终助力管理者管理效率提升和品牌力增强。