今天的分享主题：研发组织的职责定位。
“眼界决定境界，定位决定地位”，这句话对我们讨论研发组织责任中心定位很有启发。
研发组织的职责定位首先取决于你的眼界，一般大家理解的狭义研发组织就是负责具体开发的“码农”的产品开发部。按照领导要求在规定预算和时间内，做出符合即定质量标准的产品。
所以大家传统认为自己是个费用中心，控制好花费就好。考核指标集中在了项目进度和费用管控效果上面。
同时大家也会发现，当前市场销售的产品可能是去年研发投入的成果，当前研发的产品可能明后年才能在市场上发力，这时就产生了时间的“错配”。
投资管理定位下的研发组织，应该是包括传统开发部门在内的产品线组织，因为时间错配的存在，产品线需要具备长期思维，从产品开发到退市的端到端视角去思考，思考现在的研发投入费用能否在未来产品利润中收回？也就是投资回报ROI（Return on Investment）。
由于每个产品均有自己的生命周期，产品线需要将“成熟一代”当前产品的贡献利润用来支撑未来研发投入，同时还需要开发一代新产品，支撑未来2~3年的市场份额增长，更需要考虑“预研一代”的未来产品，为产品线长期增长奠定基础。
所以产品线在研发投资上需要兼顾短期和长期利益，这就是产品投资组合管理。
在费用中心这样的定位下，你可能会说：老板，基于市场需求，我计划明年申请3000万研发预算。而在投资管理的定位下，你应该会说：老板，给我3000万，三年后还你三个亿。
在这两个场景下，老板会将有限的预算分配给谁？答案是显而易见的。
当然，产品研发投资中心的建设离不开精细化财务经营数据的支撑，没有数据的支撑很难对各个产品线的绩效进行客观评价。
比如，同样的花了一年时间和1000万研发费用，哪个团队给公司带来了更大的价值？应该奖励哪个团队？没有数据的支撑，我们产品线的经营就无法真正闭环。
来源：乔诺之声；作者：徐文秀
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