一、危机之前的灾备预案

　　2003年的非典疫情，过去了整整17年。

　　那时我刚刚成为百安居中国区总裁，非典疫情就发生了。我要说的并不是非典时期，高层做出决策有多么艰难，恰恰相反，当时应对危机，我们做得很从容。

　　时间再往前拨两年，2001年，我还是CFO财务总监的时候，总部要求我们做全方位的灾备预案。

　　2001年的中国百安居，只有两家门店和几百个人。公司规模不大，可是增长压力很大，那时的现金流还是负值，很多事情都在等着我们去做，总部发要求去做灾备预案，这不是添乱吗？

　　腹诽放一边，我们认真执行要求。全方位的灾备预案，我们要模拟在百安居的英国总部不能正常运营的情况下，中国区域怎么操作。

　　如果门店被迫关闭了，我们该怎么办，客户、员工、供应商怎么分流。

　　1.供应商分流

　　百安居是建材商，国内最重要的建材产地在广东。

　　当时我们绝大部分的产品供应商都在广东，预案要求我们在华东找到备份，还不仅仅是备份，还要把订单分出20～30%给华东供应商。采购量越大价格越优惠，对于利润来说，分单不是最优解，不过我们还是照做了。

　　2.员工分流

　　预案要求我们做现金压力测试，如果营收减少30%、减少50%，怎么管理？我们做了一次实战演习，到华东区办公室，把总部的200人压缩到20人来工作。

　　2001年的全方位灾备预案，对员工、客户、供应商、合作伙伴，还有业主，我们都做好了沟通准备和分类管理的准备。渡过平静的2002年，到2003年爆发了非典。

　　危机来临时，我们不需要慌乱，把预案拿出来，照着实施就可以了。如果供应商没有分流，还是集中在广东的话，当时物流完全中断，产品没法运输到北边。而华东区的交通没有受限，还能保证供应。

　　非典时，客流下降，营收损失了50%，但是预案里做过现金流的压力测试，我们知道该怎么办。

　　优秀的CEO并不是在危机中力挽狂澜，做出了不起的决定，而是要在危机来临之前有所准备。难点不在于危机中做决定，在于危机前做了充分的预案和灾备。

　　二、危机来临时的文化价值观

　　非典来临时，阿里巴巴没有像百安居一样，有全方位的灾备预案，他应对得很仓促。但是，阿里的文化价值观在最困难的时候得到了检验。

　　非典疫情的重灾区在广东，阿里的一位员工去广交会后中招了。当时杭州只有4例非典，阿里是其中一例。2003年5月10号员工确诊，那一天阿里发通知，全员回家封闭隔离。

　　2003年互联网的环境跟现在根本比不了，没有移动网络，手机不能上网，大部分员工家里连宽带都没有。

　　杭州政府通知电信，给没有宽带的员工紧急装宽带，保证员工有家庭网络，能够工作。员工在家工作，心在公司。

　　在家里不仅自己做好客户服务，甚至自己走开的时候，父母、爱人都过来帮忙接电话，电话用语还特别规范：“这是阿里巴巴，请问我有什么能为你服务的？”

　　除了客服外，技术和销售回家后也没有中断工作。当时阿里的销售主要靠地推、直销，而疫情限制了出差、走访。

　　销售全线改成电话销售，打造出一个新的电话销售模式。疫情期间，销售业绩居然没有下降。阿里不仅有5000直销，还有3000多人的电销队伍，而电销全是在非典期间被逼出来的。

　　阿里一开始是B2B业务，突发疫情产生了个人消费者采购的需求。在B2B的业务上，淘宝诞生了。

　　疫情时仓促回家办公，结果诞生了电销模式和淘宝。阿里能够抓住机遇，逆行而上的基础，离不开员工的全力支持，离不开疫情之前储备的企业文化价值观。

　　拥有核心的价值归属感，员工凝聚成一体。

　　阿里一直在强调文化传承，非典过后，阿里把5月10号定为阿里家庭日。每年的5月10号，全国所有公司园区大门打开，鼓励员工带着家属来公司。

　　企业文化的传承需要有一定的仪式感。5月10号这个纪念日，成为阿里每年里最热闹的一天。刚到阿里的新同学会询问，为什么这天是家庭日，而一代一代的老同学会把当年的故事讲给新人听，传承下去。

　　危机是检验企业文化建设的最好时机。发展顺利时，企业文化建设得好不好看不见，只有危机来临时才能得到检验。

　　今年疫情对餐饮业影响非常大，不少做餐饮的员工发自内心地和老板提出主动降薪，停薪留职，没有人动员，全是自发的。

　　我们看到老乡鸡的老板手撕了员工的减薪书，说你们愿意减薪，我还不愿意减呢。我们是兄弟，我比你们有钱，应该是我先付出。

　　这种企业文化、价值观自发形成，员工和企业真正的共患难。员工有员工的样子，老板有老板的样子，多好的企业文化互动啊。

　　三、危机中，效率指标高才能活得好

　　媒体报道，20年来阿里巴巴市值越来越大，发展速度非常快。

　　但是“大”和“快”不能代表“强”，强大强大，“强”在“大”的前面。什么是强？公司效率高才是强。

　　阿里每个新业务诞生一年以后，马云会亲自给它定一个效率指标。制定效率指标，不仅是财务总监的事，也是创始人CEO必须亲自去做的事。

　　阿里巴巴做B2B业务起家，当时B2B的效率指标就是人均一年100万的收入。这个人均可不是销售的人均，而是全员人均。

　　放在今天，B2B业务人均100万的收入也是非常优秀的标杆了，但这个指标是阿里2001年的水平。马云还嫌这个指标低，说虽然比传统行业略好一点，但不像互联网公司。

　　后来淘宝诞生的时候就确定了人均1亿GMV（网站成交总额）的效率指标。淘宝的费率控制在2～3%，如果1亿GMV的话，淘宝人均对公司的收入是200万，比B2B的人均还高。

　　再后来诞生的阿里云，云计算公司，效率指标是人均100万美元。

　　一个公司的效率指标，像人的DNA一样。你是什么效率指标，就像你身体里携带什么样的基因。你到底是人还是猩猩，差别就在那么一点儿DNA。

　　效率指标是CEO创始人必须放在第一位的事，事关生死，决定了你能长成什么样的动物。

　　怎么确定核心效率指标？看一下你的财务报表，损益表上开支最高的一项就是第一效率指标。人工开支最高，那人效排在第一位。租金最高，坪效排在第一位。广告支出最高，广告投入产出比ROI排在第一位。

　　除了第一效率指标外，还要确定核心效率指标。占用你资金最大的科目，是你的核心效率指标。比如你的库存占用了最多的资金，甚至比人工还要高，那库存就是你生死存亡的效率指标。

　　其实是非常困难的。制定效率指标时，我有三条建议。

　　1. 制订公司的纪律，今年的核心效率指标应该比去年高。今天的最好成绩是明天的最低要求，自己跟自己比。

　　2. 效率指标要跟行业对手比。你的人效、坪效能够碾压同行对手吗？

　　3. 如果你做互联网技术创业，你的效率指标要跟传统行业比，要彻底颠覆掉传统行业的指标。

　　比如说二手车交易，公司3万人，一个月做10万辆车，数值看上去很好看。两个数字做个除法，人均一个月卖出3辆车。传统行业二手车的黄牛要活下来，人均一个月卖9辆车。你的效率只有传统行业的1/3，你拿什么去颠覆传统行业？

　　今年疫情来了，我朋友圈里活得好的老板，都是效率指标高的。他们的效率指标，至少比同行高。同样这些钱，你的效率高，就比同行活得时间长。

　　四、应对危机，做一个反向计划

　　反向计划的对立面是正向计划，公司肯定要做正向计划，比如今年我的预算是多少，制定一份3年计划5年战略。但一个优秀的创始人和团队，应该定期做反向计划。

　　什么是反向计划？来看阿里的例子。

　　2000年，阿里危机的时候账上的钱只够发3个月的工资。关明生加入阿里，作为第一任COO，他跟马云说，我不是神仙，不知道哪一招能救活阿里，但我有办法让阿里活得长一点。3个月的工资，我想办法乘以4，让公司活12个月，活着就可能有机会。

　　阿里在延长续命的时候，找到了第一个现金奶牛产品。如果你都活不到1年，没法找到这个机会。

　　这就是反向计划--公司的现金流还能够支撑公司多久，有没有可能把支撑期延长？

　　阿里上市募集了17亿美元，在当年是很大一笔钱，其中给B2B留了4亿美元。留下4亿做什么？我们做了B2B整个一年的开支预算，两三年内如果没有收入，4亿美元能让我们支撑下去。4亿美元是我们提前为几百亿美元公司做的反向计划。

　　阿里上市一年多后，金融危机爆发了，我们顺势宣布转型。转型不成功的风险系数极高，我们哪里来的转型勇气呢？底气来自于我们有2～4倍的资金作后备。

　　一旦你做好了反向计划，你就给自己公司留好了安全系数。当危机来临时，你不怕，你有底气撑下去，或者做转型。

　　五、总结

　　这次疫情中，只要个人没得病，企业没有死掉，放在人生长河中，企业历史里看，都不是什么事。企业在，员工在，短期几个季度的营收消减不会动摇大局。就像你得了一场小病，对身体没有大损伤，你可能还额外获得了抵抗力。

　　只要没有死掉，你经历的灾难可以成为财富。

　　把灾难变成财富，首先要把亡羊补牢这件事做好。失败乃成功之母，失败之后不懂复盘就不是成功之母，你还会经历再次的失败。复盘的时候，把最重要的事情记下来。

　　针对重点发展企业，提前做出灾备预案，建设企业文化，制定反向计划，一步步地蓄力做好储备。如果10年后再遇到一次危机，凭借今天的经历储备，你能从容应对。

　　预则立，不预则废。

作者：卫哲，前阿里巴巴b2b公司的ceo、百安居中国区前总裁，目前是嘉御基金的创始人。