作者：李老师，华为公司原全球销售部人力资源部部长；来源：乔诺之声。

编者按：

管不好干部，也就管不好一切。做不好干部继任计划，无法实现干部能上能下的自由，企业就总是很被动。

但是很多企业会担心：

继任梯队做起来了，组织很臃肿吧？
怎么我们也认真做了干部继任计划，怎么效果达不到预期呢？
如何有效培养高潜？
干部如何跨专业流动？
......

其实，做继任计划=组织臃肿，是继任计划最大的误解。

《问答华为原高管系列》第十期，乔诺资深人力资源专家&华为公司原全球销售部人力资源部部长李老师，实时解惑。

Q1: 在继任者管理计划中，需要有继任梯队，这样就需要各个部门都有人，可在一定数量的员工之间进行比较和选拔，那么首先需要增加选拔基数，这样是否会造成人力资源成本增加或者部门人员的冗余？

这个是对继任计划的误解。继任计划不会造成人力资源成本的增加或者部门人员的冗余。

继任计划不是在编制之外，提前额外准备一批人去培养、做继任。进入继任梯队的人选本身现在就是在一些关键岗位上面进行工作，不是一群额外的人员。华为是没有储备干部这样的说法的。

Q2: 干部继任者是做到哪一个层级？是否围绕一级组织把三个层次的继任者梳理出来相当于就把所有组织的继任者都牵引和梳理出来了呢？

第一点，干部继任计划没有规定做到哪个层级，关键要看为什么要做干部继任计划，换句话说，识别的关键岗位是哪些，这些关键岗位最终到了哪个层级，那就做到哪个层级。

第二点，一级组织层面由一级组织总裁来负责做继任计划，并不是需要三级、四级部门一把手每个人都做继任计划，他们可以为一级部门总裁提供推荐名单，但他们不是继任计划的责任人，责任人是由一级部门总裁担任的。继任计划的打造首先是中高层干部的责任。

再者，继任计划的负责人层面较高有利于在看高潜人才和one job away人才的时候，看干部的视角和范围会大一些。当从一级组织层面看ready now、one job away和two job away时，视角会更加开阔，会有大量的更多的优秀后备人才队伍进到视野里面来，同时，这也打破了组织边界、专业边界和成长边界。

这就是为什么把继任计划放到一级组织层面，让其总裁负责的原因。公司有多少个一级部门，就有多少个一级部门总裁负责做对应的继任计划，所有某一个一级部门组织总裁是不可能把所有一级组织的继任者牵引出来，这是需要靠每一个一级部门总裁来负责制定和牵引的。

一级部门总裁是属于公司层面的领导。他们具有全局观，可以打破部门墙，进行一级部门和一级部门之间，流程和流程之间，一线和后方，市场和研发，职能机关和一线作战部队之间的人才流动和交换，让干部人才进行“之字形”的发展。这就是把继任计划放到一级组织层面的好处，把视角放大了，更有全局观。

Q3: 如何有针对或个性化地培养高潜？例如90天转身计划，如何针对每个高潜人员个人能力的不同设计对应的培养措施？

从两个方面进行回答。

首先，需要知道高潜指的是谁。高潜是在我们继任梯队板凳里面，属于two job away这个分类。

发展培养计划会根据高潜的性质进行差异化的设计，也就是说发展方案本身就是属于差异化的。针对所继任的岗位而言，高潜差了两到三个能力或者经验，所以对高潜人员来说，他们需要通过另外一个岗位来进行能力与经验上的弥补，之后会经历一个之字形的发展路径。

这个本身就是针对高潜人员在能力或者经验上的差距做出的针对性的设计。

第二点是关于90天转身计划的话题。

90天转身计划并不是只针对高潜人员，对象既有可能是高潜，也有可能是在管理岗位工作了很多年的干部。90天转身计划是针对新任命员工上岗的岗位而言，对任用的准备度风险进行管理，缩短员工对新岗位的适应周期。

90天转身计划也是一种针对性的设计，它既不是针对其他的岗位，也不是一个通用型的赋能，而是针对这个新任命员工上岗的岗位而言，组织对这个岗位的期望是什么，员工个人对这个岗位的期望是什么，然后在其中间找到认知上的差距，进而找到员工经验能力或者思想意识层面上的不足，帮助员工改进提升。

90天转身计划本身也是一种差异化的设计，而不是通用的。除了差异化的设计，对高潜人才也有通用型的赋能，比如说青训班、项目管理专班等等。这些都是帮助一群高潜人员，能够使其快速成长的培养方式。对于高潜人员的培养方式，个性化是重头，占最多的比重。共性的培养方案是属于短期的，但是定制化的培养属于重心。

Q4: 商业领袖这一层，产品线总裁，理解战略，然后去执行。请问在现实中，对小企业来说，是不是更多地应该让产品线总裁去制定、理解和贯彻战略，中小企业没有办法区分这么细的颗粒度，一般产品线总裁就应该是最能打的业务能手？

这种说法是对的。华为现在体量那么大，所以有战略层面的领袖，有执行层面的干部。但对于中小企业来说，肯定不会分得那么细致。

在公司层面上，几个领导既要负责战略的制定，又要负责如何对作战部队向下进行有效地战略解码和分解，还要管理好组织绩效。既要做正确的事，又要把事做正确，甚至还要带领队伍正确做事。因为组织阶段不一样，发展阶段也不一样。

Q5: 人才建设制度还不完善时，是否可以启动能上能下制度，会不会造成短期人才断层问题？

这个是意愿的问题，不是能不能的问题。以华为为例，96年的时候，华为的规模并不大，相应的人力资源管理体系基本没有，属于混沌状态。

华为启动干部能上能下制度，是因为当时的业务环境和历史背景。96年的市场集体大辞职是基于当时业务环境的变化，在相应的人才管理体系不健全的时候，只能把压力向内部进行传递，所以才采用了96年市场集体大辞职的运动。

这个运动无心插柳，正好奠定了干部能上能下的制度基础。接下来，关于短期人才断层的问题，不用太过担心。首先，公司可以从矮子里选将军，总会有在一定程度上合格的人可以顶上去。如果在内部实在没有合适的人选，可以通过快速招聘的方式，解决这个问题。

Q6: 怎么考虑干部跨专业的流动？

首先要澄清一个问题，并不是所有的干部都需要跨专业，主要还是看干部所在的岗位，是不是需要跨专业的经验。跨专业的经验是源于这个岗位的职责以及其角色认知。

在明确了哪些关键岗位必须要有跨专业经验之后，开始启动对人的跨专业流动。比方说之前的举例，产品线的总裁要有市场一线的经验，尤其是海外市场一线的经验。

这就是在市场领域和研发领域之间进行交换移动。这样行动的原因，就是华为以客户为中心的文化、导向。

华为就是要在研发体系塑造以市场驱动、客户需求驱动和兼顾技术驱动这样一个双轮驱动的机制。在更早的时期，华为是一个市场跟随者的时候，就是要强调市场驱动，避免以自我为中心，纯粹以技术为导向。

2000年华为研发干部自我批判，就是要把研发干部从技术大咖转变成工程商人，要以市场客户需求导向为龙头。

总结一下，首先要识别哪些管理岗位通过角色认知，必须要有跨专业经验，然后再考虑岗位上的人进行有序地流动，去弥补跨专业的经验，才能够胜任这个岗位。

Q7: 技术人员到销售一线轮岗， 是否可以理解为专家型销售的基础？技术人员一旦到了销售，还能回到技术岗位吗？

技术人员到销售一线轮岗会有几种场景。第一种场景，新产品要考虑市场零的突破。对应的研发人员和技术专家本身就要有一批人进入到市场体系里面去，并成为销售的龙头，带领已有的销售队伍进行市场突破或者建立格局。

同时，这些研发人员又是一个金种子，为现有一线的销售经理和产品解决方案经理赋能，让他们能够懂得新业务新产品。这些研发人员有可能是专家型销售，也有可能是在对应的管理岗位上面。

去了一线之后，大浪淘沙，成功了的成为将军，失败的成为英雄。将军有两个路径，在市场领域继续发展，或者有一部分的人被选拔出来重新回到研发体系。

像之前提到的研发线的总裁，都是要有海外市场成功一线的销售经验。这些人回流了之后，才有资格担任子产品线的总裁。这就是一个“之字形”的发展路径。

Q8: 干部流动的方向是怎么确定的？怎么样避免干部流动造成他的特长和新岗位要求不一致？

首先澄清一个概念，干部的流动是看岗位，不是看人，看关键业务岗位是不是需要有这种跨业务领域、跨市场前线、研发和后方的这样一个跨界经验。

如果必须要有，这个时候我们才会去考虑人员流动的问题，再去达到岗位任职的要求。因此，流动方向的确定就是基于干部标准，有能力和经验项。

干部流动既提升了相对应的能力，补充了能力上的缺陷，也通过成功的实践，积累了对应的经验。经验分业务经验、管理经验、业务周期性的经验还有区域经验，这四大类。

因此，主要看对应的关键岗位，组织对其要求的必备经验，对应的流动方向就确定了。确定好了流动方向后，人的流动就会按照之前设计的路径进行有序地流动，而不是随意流动。

随意流动对组织来说，是高成本，对个人来说，流动之后积累的经验不是未来发展对应的岗位所需经验，那么就没有任何意义。

Q9: 华为的各大人才系统：人才盘点系统、人才评价系统、人才选拔系统、人才标准系统是如何操作的？

首先，因此人才盘点这个工具很简单，就是九宫格，而它的维度取决于使用它的目的。

人才盘点系统的使用用途决定了九宫格横纵向维度的具体要素可能会有不同。华为在做长期激励的时候，人才盘点的横向就是长期高绩效这个维度，纵向维度就是劳动态度（核心价值观、品德、使命感等）。

如果是用人才盘点系统做人才规划，规划数量、质量和结构，那么可能会以能力&经验和绩效这两个维度进行人才盘点，看满足这个岗位的人有多少、不满足这个岗位的人又是怎么样的。

接下来，人才评价系统在华为分为三个独立评价系统。一个是绩效维度，一个是能力与经验维度（任职资格体系），还有一个就是劳动态度评价体系。

三个独立评价系统各自有各自的评价要素，但是在应用时是进行组合的，取决于应用的场景是什么。下一个，人才选拔系统就是晋升选拔/任命选拔系统。首先是每年年底的时候，通过继任计划的夯实，会有一个任用决策（AAD, annual appointment decision）。

这是正式任命程序启动之前的一个务虚会议，为了解决任用风险，提前进行排兵布阵。在经历了一定层面的AT团队评审之后，在进行任命程序时，它会作为一个重要的参考。

选拔系统在任命的时候就是AT运作的三权分立机制。具体三权分立的分类、分层、分级的授权体系以后有机会可以在线下的课堂里面进行详细的讲解。最后是人才标准系统。华为有干部标准和专家的专业任职资格标准这样两套体系。干部标准在上一讲中有涉及。

专业任职资格标准在华为以两个维度和五个要素来进行标准体系的建设。

第一个维度还是强调责任贡献。这个里面包含两个要素，第一个就是当下岗位的责任结果导向，对于责任结果，组织期望诉求是什么。第二个是专业价值回馈。

第二个维度是能力与经验。这里面有三个要素，第一个是知识（应知应会），第二个是关键行为，第三个是影响范围和解决问题的复杂程度。这就是专业任职资格标准的组成系统。

但是标准的开发不是职能部门开发的，职能部门只是给出标准框架的规则与架构，然后由专业任职资格专家委员会来进行承载负责，标准的开发、评审和发布。

以后如果有机会专门讲到任职资格管理，会进一步讲解人才标准体系的框架和六个设计步骤。

Q10: 华为干部培养发展有三个阶段，如果企业现处于第一阶段的精品单课阶段，如何快速走到第三个阶段集成领导力阶段，有什么方法步骤。

首先有两个模型可以直接借鉴。

第一个是同心圆模型，可以通过同心圆模型，澄清一些关键岗位的职责和扮演哪一些角色，对应的关键业务活动是什么，然后查看需要哪些知识、经验和技能来正确履行这些关键业务活动。

这个时候就是在盘点与这些能力、知识、经验和技能方面的差距有多少，然后再确定弥补这些差距的策略是什么。

当然，其中有一个策略会落到赋能发展体系上面去。

第二个可以借鉴的是华为干部管理的三层房子，横向逻辑体现业务本质，纵向逻辑体现专业特质。

这是一个可以借鉴的管理架构，这个架构本身就是集成。如果现在可能准备度还没那么高，有一些环节还做不到，那么首先先把架构搭起来，从现在能做到的地方开始，一步步做起。随着时间的推移，对应干部框架里面所有的关键业务活动慢慢地就会全部做起来，然后把系统性也连起来了。

很多时候不是一天把三层房子建起来的，要有这样的架构思想，然后针对当下的情况，可以先从哪个地方去做，慢慢地就全部打造起来了。这个就像是建房子，首先要框架结构，然后是砌砖头，一步一步，墙面就砌起来了，接下来就是装修。

这是做的过程，但是框架、架构是可以借鉴的。

还有一个值得借鉴的就是有了同心圆理论作指导之后，干部发展体系就不是只停留在课程上面，还有很多干中学这种培养的问题、项目设计的问题，也有面向关键岗位群不同对象这样一些发展项目设计的问题，比方说有基层干部的角色认知转身项目、有高层干部角色认知转身项目、国家总经理专班等等。

这些都是基于岗位角色认知设计对应的发展项目。

Q11: 对于销售分公司，总经理3年一轮职是否会对业务团队的凝聚力及客户的粘性造成不良的影响？

华为流程化的组织设计使能力构建在组织上，而不再依赖于个体。企业借鉴干部流动的时候，不要机械地去借鉴，要看组织的成熟度支不支持这样的做法。

如果不支持，但又想这样做，就要思考在流程化的组织设计、能力构建在组织上而不依赖于个体的事情上，同步要采取什么样的措施。

如果是在崇尚个体英雄的文化氛围里面，销售经理把资源掌握在个人的手中，他一流动，资源也被带走了，那当然会造成客户粘性的丢失。

这个经理一直在一个地方经营，人才队伍就会出现板结。员工会产生跟人跟队的思想，不认为自己是公司的职员，是组织的职员，而是某个领导个人的职员。

这样的情况下，总经理的离开一定会带来下属团队的破坏，例如想跟总经理一起离开。为了避免这种情况，我们需要特别注意组织的成熟度、文化氛围、知识的管理是否在组织上而不是在个人。

Q12: 华为的干部流失率这些年大致在什么范围？

干部末位淘汰10%，但不是全部离开公司。

整体流失率有多大呢？现在整个公司跟外部的人才交换（离职率）分主动离职和被动离职。
被动离职就是属于淘汰，每年5%。还有员工干部主动离职，现在的比例是6%到8%，属于自己主动离开。加到一起的话，是10%到13%的概念。

对华为公司来讲，目前的流失率还是偏低了，不够高，因为高一点的话，才能跟外部进行有效地人才交换，可以有空缺，把外部的优秀人才吸引进来。