编者按：

1月26日，华为心声社区发布了任总在销售合同关闭工作座谈会上的讲话，谈到了要建立规范的合同管理体系，不但承担历史合同清理的责任，还要担负起面向未来合同的规范化管理。

并提出，下一阶段的重点工作：
一是，加强政策、管理规定等合同管理能力建设；
二是，加强合同管理战略预备队的训战，让更多的人理解合同管理的政策及规定，让正确的人去承担正确的职务；
三是，将科学的合同管理方法从CNBG、EBG延伸到采购、研发等公司各个领域；
四是，还要加强本地员工的赋能和培训。

这样循环几年，公司的合同管理从机制上、从人员上全部正规化，当五年后吹响战略进攻的号角时，我们的冲锋就不会乱。

以下是全文。

我们要建立规范的合同管理体系，不但承担历史合同清理的责任，还要担负起面向未来合同的规范化管理。

合同关闭工作组下阶段可以将历史合同清理的收尾工作交给合同管理部门，你们的主要精力放在科学的合同管理体系建设上。

合同管理部门中没有这方面经验的人，可以分批接受轮训，两年内没有通过战略预备队培训班认证的人，不再从事合同管理工作。

一些优秀专家要留在工作组把合同规范化管理形成白皮书，希望通过这些教材、这个机制培养一批干部和专家。

下一阶段的重点工作：
一是，加强政策、管理规定等合同管理能力建设；
二是，加强合同管理战略预备队的训战，让更多的人理解合同管理的政策及规定，让正确的人去承担正确的职务；
三是，将科学的合同管理方法从CNBG、EBG延伸到采购、研发等公司各个领域；
四是，还要加强本地员工的赋能和培训。

这样循环几年，公司的合同管理从机制上、从人员上全部正规化，当五年后吹响战略进攻的号角时，我们的冲锋就不会乱。

你们这几年除了教书、育人外，逐批地走上战场，担负起重要的职务，我们的干部必须转成内行，将来就可以直接走上战场作将军。

销售合同管理要从被动走向主动，面向未来建立科学的合同管理体系，输出规范化标准，实现合同管理的流程化、机制化，持续改进合同质量。

第一，合同质量既支撑商业目标的达成，也是公司面对重大风险的屏障。我们要坚持签高质量的合同，要有合理的利润和现金流，可供应、可交付、可验收、回款有保障；风险敞口可控，责任界面清晰、有效期合理；对于已经签的质量差的合同，特别是风险高、持续亏损、现金流差的合同，主动规划改进；进一步识别现有长周期合同的风险与责任，并进行管理。

第二，销售合同关闭要从被动管理走向主动管理，基于标准化流程实现IT系统自动化管理。大部分合同都应通过自动化的方式去关闭，比如在订货未发、开票未回款等节点上有异常，IT自动弹出提醒，这样让一线聚焦解决业务痛点，合同关闭人员聚焦处理少量的异常问题。

合同关闭工作要进入日常例行状态，IT按年限设置预警并自动弹出。比如，未关闭的合同满两年时弹出一次，原合同管理责任人在位就一定要处理，如果他要调离，也应该写出对这个合同关闭的建议和处置措施。两年能关闭的合同就要两年关闭，否则第三年提醒一次，第四年提醒一次，第五年强制关闭。这样我们就能保持长期清醒，不会积累一大堆问题再来处理。任何合同都应该有期限，如果合同期限拖得太长，合同条件容易变更，清理难度就会加大。合同及时关闭的目的就是为了保持好的商业质量，对于超长期未关闭的合同，关键看它是否盈利、能否提高合同质量，如果盈利情况不好就要关闭。

第三，将科学的合同管理方法从CNBG、EBG延伸到公司各个领域。下一步把采购卷进来，通过与CNBG和EBG的相互学习和借鉴，建立和优化采购合同管理体系，比如南下工作组；再把研发卷进来，共同参与训战，这样一步步地去改革，公司各个领域根据各自的业务特点建立科学的合同管理体系。

合同管理的根本在业务源头，要从业务源头提高认识，以考促训，提升干部和业务人员的合同管理意识和专业水平。

第一，通过合同关闭工作培养出一批优秀专家，将来担负起在全公司推广改革的任务。公司很多工作组都有类似的专家，将来多个工作组的骨干组成一个综合改革委员会，设在咨询委员会下，来改革公司内部的不合理，再不能是一批“空军司令”。我们先将合同关闭工作组及日落法工作组的骨干合并，参与公司的变革管理。然后，逐步让一些工作组卷进来，保留一部分先进骨干，作公司的智囊团。

现在我们要规范合同管理，你们专家组可以写一本书，或者个人写一本小册子，总结这些年合同管理的经验教训，把合同管理规范写清楚，可以作为教材。就像日本家庭主妇出门要关闭每个开关，包括电开关、水开关、煤气开关、安全阀门等，这叫“手指疗法”。我们将来也是一样，有哪些关键点要检查到，规范化训练起来。

第二，将来干部专业化也要具备规范化的合同管理能力，这是上岗的必要条件。合同评审不只是关系到合同专业化团队，所有主官、主管也都要明白，只是明白的深度可以和专业化队伍不一样。如果主官不明白，下面的人明白，主官总阻挡你的前进也不行。干部专业化对华为公司的意义很重要，专业化不过关的行政干部应该逐步下岗（当然可以给一次、二次补考机会），这样工作组的人就能上岗了。

第三，销售合同关闭工作组转为合同管理战略预备队，通过预备队卷入各领域更多的优秀合同管理人员，传递科学的合同管理方法。集中轮训，坚持“优中选优”，合同管理战略预备队可以推荐干部。抽调最优秀的骨干留下来做老师，滚动一、两年后，再找到适合做老师的，你们就可以上战场作将校领导，也可以去改革委员会，不断循环。预备队学员必须是优秀员工，首先在入队前就要自学完基础培训知识，考试通过后才能争取到面对面面试的机会，入队是为了加深认识和思想碰撞。合同管理过程中，本地员工参与范围比较广，也要参加受训。

第四，不同岗位有不同的标准、不同的要求、不同的考核权重，要差异化考虑。比如，考试题目一样，但评分标准可不同，合同管理部门的专职考分应该达到80-90分，主官考分50-60分就行，其他辅助岗位普通人员考分20分也接受，对研发的工程师不要求。

将来合同管理培训材料可以分A版本、B版本、C版本、D版本，基于相关性设置“必学”或“选修”，不要求每个人都从“幼儿园”开始学起，否则就是低效率。比如，初级员工要学可能有200多页的A版本，CNBG/EBG通用知识课程，纳入战略预备队基础课程，开放给所有队员学习；B类员工就只学50页了，因为很多基础知识已会；C类员工只学20页；D类员工就只学2页。因为不能要求高级干部去读200页的书，但初级员工必须学200页的书才能入门，然后才能理解高端的文件。考试时，通过了A类考核的只考B类，通过了B类考核的只考C类，考D类时就全都背得了了。

将来合同管理的很多专业职员走向专家或高级职员的道路，专家和高级职员之间允许存在一定的模糊地带，王华南要对高级职员的定职、定岗、定位拿出合理措施来，吴伟涛负责调配。

战略预备队的训战赋能要参考世界先进经验，学习、考试网络化，引入广泛的教练资源，组织热点讨论，激发学习积极性和潜能。

第一，训战、考试要网络化，公司培训部建立各专业的学习库和考题库，电子考试系统要吸收世界最先进的经验。每个人都可以在网上自学、考试，答案公布，自动评分；允许多次考试，考分达到一定标准，就可以注册申请考核，注册需要付费，费用支付给帮他考核的内部或外部专家；考核通过后才有资格参加面试，面试算是组织评定，通过以后就为“候补道员”。

什么是“候补道员”？满清的候补道员平时都是在家种菜，因为还没上任，也没有薪酬，一旦哪个岗位有空缺，立马八抬大轿上任。将来我们是在岗候补，比如你现在担任低职务的岗位，虽然具有高级职务的能力资格，但因为高级职务没有空缺，那只能拿低职务“种菜”的钱；当高级职务出现空缺时，你有优先的竞选权利。过去历史评价你是有高度责任心的人，这是必要条件；充分条件是通过竞赛获得，不是由哪个人说谁合适，这样大家拼命努力学习的积极性就出现了。

第二，要引入教练，我们有些退休员工具有专家资历，社会上也有很多专家，可以聘请来担任合同管理考核的教练，经过我们认证以后就开放资源，这叫教练广泛化。战略预备队和培训部一起商量费用标准，去建立好付费标准，纳入公司的管理体系。

第三，战略预备队和培训部可以经常选些热点组织学习讨论，战略预备队学员都去参加。比如，根据“合同在代表处审结”这个题目来讨论，各自扮演角色，允许大家乱说话，甚至可以在食堂里吵得天翻地覆。这样既活跃了学习氛围，也产生了观点的碰撞，从冲突中去训练，爆发潜力。

来源：心声社区、乔诺之声