我们企业体量很小，怎么跟行业龙头企业合作？

第一，这是目前很多企业面临的问题，其实也是一种认知的误区。每个企业生存在这个社会上，都有它的独特价值。

即使是一个规模不大的公司，也还是有采购额的。在相应的采购额下，首先要找到门当户对的资源，在这个基础上还要寻找一些比我们强的产业链资源，来引领我们往前跑。

第二，在某个领域，有了让自己有力量的“量”，我们就可以跟门当户对的供应商进行博弈，也可以吸引比我们强的供应商来跟我们合作。

在市场端，要以客户需求为导向，实现产品多样化，提升产品对客户的吸引力。在内部，要建立研发的技术平台，在平台上拉通不同的产品，建立路标库、优选库并不断复用来实现聚量。

第三，要在内外达成共识。

与强势的行业龙头企业合作，首先要双方高层在文化理念、发展规划上达成共识，获得平等对话的门票，与对方的大脑中枢进行对话。其次要洞察供应商的真实诉求，寻求合作突破点。

同时，要在公司内部达成共识，整合公司资源，拉通所有需求，全盘考虑解决方案，制定与供应商双赢互惠的合作策略并确保落地执行。

为了营造竞争，我们招了更便宜的新供应商，但没多久就涨价了，怎么办？

聚量和竞争是降本的两把金钥匙，竞争环境是一定要营造的。

良性竞争要引入的是“真鲶鱼”而不是“假鲶鱼”。那些为了进入企业而在某个产品上报出低价的供应商，往往只在为了进入企业获得一个门票。

这些供应商的产品是否有成本竞争力？会不会在大量交付的时候，因承受不了低报价造成的巨额亏损而涨价？这种现象出现的概率很大，此时企业只能被动接受。

这种问题的根因是没有对供应商资源做前瞻性布局，同时也缺少对新供应商的赋能。

所以开发供应商时一定要进行全面考察，找到真正的同路人，引入“真鲶鱼”。

必要时，还要对有潜力的、愿意追随我们的供应商进行扶持，让“真鲶鱼”与现有供应商站在同一水平线上进行竞争，才能牵引良性竞争，避免被动的局面出现。

现在客户的定制化需求很多，物料的归一化管理会不会导致无法满足客户需求，会不会限制产品创新？

首先要走出一个误区：做物料的归一化要解决的是复用、聚量的问题，并不是要限制研发的创新。

要明确定制化一定是基于客户可感知的需求，客户感知不到的需求，就不应该做定制，而是要不断地复用我们优选库的物料，遵循归一化。

在客户可感知的地方，例如手机的外壳，让客户感觉到“炫”，就要看未来的方向上哪些技术、工艺可以提升客户感知，把它提前应用到我们的产品上，这就是定制化。

定制化不是无序的，要有序的使用相应的技术路标器件/工艺，而不是泛滥的拍脑袋的使用器件/工艺，要对准产品的商业成功。

在对准商业成功的时候，所有采购域的小伙伴都要成为工程商人。研发要转变成有商业思维的工程师；采购不能仅仅关注价格，要从工程的角度考虑问题，让供应商的技术为我们的产品创造价值，让客户愿意为这个价值买单。这个时候大家才能形成合力。

来源：乔诺之声