作者：李老师，华为公司原集团经营管理部总裁；来源：乔诺之声

编者按：

想必这个问题，今年所有企业都思考过了。答案是什么呢？

调整。市场要再有变动，那年度预算和经营目标随时可调吗？

不调整。完不成目标和KIP怎么办呢？

除此之外：
如何让各部门随时保持正确的战略执行不跑偏？
一分战略九分执行怎么理解？
经营是现实主义，战略是理想主义，如何平衡？
......

关于这些问题，《问答华为原高管系列》第五期，来听听乔诺咨询战略资深专家、华为公司原集团经营管理部总裁李老师的经验之谈。

Q1：年度预算在年前就已经做完了，过年发生“新冠”疫情，对整个生产运营造成很大影响，这个时候时候需要调整年度预算吗？如果不调整，基于预算制定的年度目标要调整吗？如果不调整，KPI就不达标，怎么处理？

李老师：年度预算是否调整，关键要看对预算怎么理解。如果说年度预算要调整，更多是根据预计产出情况调整资源配置。另一方面，预算的结果最终也会体现在KPI的赋值上面。

KPI完不成年初设定的目标也很正常，就像新冠疫情的影响可能导致年度目标完不成，那完不成就完不成了，为什么要去调整KPI呢？为什么一定要通过调整目标的方式去实现KPI的100%完成呢？

总的来说，我的建议是：

年度经营目标，不到万不得已，千万不要调整，强烈不推荐调整年度经营目标。

一旦形成了年度经营目标可以调整的心理预期，从人性的角度讲，就不会有人千方百计、绞尽脑汁的去达成目标，完不成目标的时候，可以找各种各样的理由调整目标。

作为上级主管，如果同意下级经营单元调整年度经营目标，就会让下级单元觉得只要诉诉苦、动动嘴皮子，目标就完成了，有这么便宜的事情，谁还会去努力达成年度目标？所以年度目标的严肃性必须保证。

从另一个角度讲，目标的完成与资源的配置需要相互匹配，在资源投入上，需要建立一个投入和产出联动的弹性管理机制，这一部分在下一讲会讲述。

Q2：年度目标原则上不更改，但是在已经明确不能完成或者提前超额完成的情况下要不要进行更改？

李老师：根据企业的管理习惯来看，可以通过行政的方式或者超额激励“多劳多得”的方式，鼓励能够超额完成的部门完成更高的挑战及自我追求，如果不能完成任务就把目标调低，也是对超额完成任务人的不公平。

Q3：面对不同KPI目标考核，产品线面对综合降本目标如何跟平台部门更充分共识，调动降本积极性？

李老师：降低成本确实是一个需要全流程综合配合的工作。

对于综合降成本大的方面主要是研发降成本、采购降成本、制造物流降成本、服务降成本等。

虽然每个部门可能有不同的KPI目标考核，但是还应该有一个总体的降成本目标。比如对于某一个SKU综合成本比上一年度要降低10%，那10%的目标分解过程就是产品线跟平台部门就降低成本的目标充分共识的一个过程。

Q4：怎样让各个部门随时审视自己一直保持正确的战略执行，没有跑偏？

李老师：从大的方面来讲，审视战略有无正确的执行，有没有跑偏的起点应该是评估对业务现状是否满意。

然后从两个层次来看，一个称之为战略的健康度审视，即战略是否有用，包括战略本身合不合理，市场和环境有无新的变化等，是否需要对战略进行相应的更新调整。

另一个是战略的执行度是否良好，是否需要对战略执行本身进行相应的调整。一般来说战略健康度的审视，可以保持半年去做一次审视。

如果从执行维度去看战略，主要看根据战略解码解出来的行动目标，有没有按照计划进度在推进，以及有没有跑偏。以及战略解码本身是否反映了战略。

Q5：战略关键任务输出为什么规定8-15个范围？没有什么理论支撑？

李老师：这个是一个经验数据，没有什么具体理论支撑。客观来讲，既然是关键任务，就不能多多益善，应该是聚焦关键问题关键矛盾来开展工作，按照经验数据来讲8-15个范围比较合理，就像一个领导的直接下属大致上也是这个范围，道理是相同的。

Q6：一分战略九分执行如何正确解读？

李老师：一分战略更多的是指战略方向不要错。如果有个正确的战略方向，解读出来战略举措关键是正确的话，比拼的主要是我们的执行质量如何。

另一方面，正确的战略如果没有得到良好的执行，那么战略也称不上是战略，就是“吹牛皮”，喊口号。

战略制定很烧脑，研究表明，90%的战略并没有得到良好的执行，战略执行需要艰辛和耐心。

Q7：怎样衡量组织KPI方案有没有跑偏？

李老师：这个问题回到源头，看组织KPI的方案有没有反映组织承担的职责、组织的独特价值，以及是否反映组织承载的公司战略诉求和战略任务目标。有没有跑偏指KPI方案本身是否合理，而不是指 KPI指标的目标赋值。

Q8：KPI和PBC个人业务承诺的区别，建议分别用在哪些层级的管理人员进行考核？

李老师：KPI和PBC的区别在于KPI是面向组织和团队，PBC是面向个人，两者面对的对象不一样。

作为一个组织的主官，他代表组织要承接 KPI目标，同时又要作为个人去做一些他在这个位置上要亲自去做去推动的一些事情，比如关键客户关系维系提升，关键任务的推进等等。

Q9：搞经营是现实主义思维，搞战略是理想主义思维，两种思维方式是有较大的方法差别的。企业中，经常会要求管理者既要搞经营，又要搞战略，同一个管理者同时具备两种思维方式对管理者是比较大的挑战，有没有更好的解和处理办法？

李老师：没有更好的办法，就比如作为一个成年男人，在家庭中你必须同时要承担父亲，儿子，丈夫等多个角色的道理一样。作为管理者，必须同时具备这两种思维，经营思维面对当下一个个的现实问题，是问题导向，解决问题，实现目标。

战略是理想主义，需要时不时的跳出日常的经营活动，鸟瞰一下当前的经营状况，这两种思维方式必须同时存在在主官的头脑中。

Q10：KPI赋值是从上而下的吗？

李老师：赋值本身的动作自上而下的，但是赋值的背后，是以年度计划预算为基础的，年度计划预算在制定过程中因为计划预算要服务于作战，所以计划预算的过程是一个自上而下、自下而上、上下结合的过程。

如果只把KPI赋值作为一个单独的管理动作，而不考虑赋值的源头在什么地方，执行者就会有意见，因为他对目标设定没有参与感和发表建议，而只是被动的目标承接者；在下一讲，会结合计划预算，探讨这个问题。

Q11：战略制定好，战略解码完，在执行过程中需要对战略进行优化，这种优化的标准是什么？

李老师：在战略执行过程中对战略的动态优化对一个组织的战略管理、战略执行能力要求比较高，其实这个问题实质是组织自我愈合的能力如何。

对战略优化的出发点是对业务当下的发展是否满意，市场是否发生重大的新的变化，从组织结果和组织能力两个维度来看。

Q12：成本领先，成本降低于竞争对手10%。这个10%是单纯的制造成本（材料、人工、动力、制费等）还是端到端的全产业链降低10%（采购、物流、行政、HR、财务等）共同降低达成10%？

李老师：从财务视角来看，销售毛利之前的称为成本，之后的称为费用。从管理视角看，两者在有些场景下，也有“完全成本”的概念。

成本和费用的管理和提升方法会有所不同，需要通过不同的方式进行改进。成本是可变成本包括原材料、制造费用，物流服务等，费用更多的是看企业内部的资源管理效率。

 成本领先是什么口径，不是关键，关键是要同口径的去比较。

Q13：有些公司战略规划非常好，但最终目标达成不好，如何从组织层面和工具层面避免战略落地过程中出现老板“天上飞”，主官在“潜水”？

李老师：战略规划好，执行不好，终究还是不好。

这个问题与国民党打仗类似，国民党的总作战室制定的作战计划非常好，但就是执行不好，所以最后逃到台湾。

战略规划好不好是相对的，大多时候，战略规划很少用好坏形容，更多是战略规划合不合理，如果说战略规划好，但是执行不好，终归是战略规划不合理，难以执行或执行不到位。

战略制定阶段的讨论、碰撞，共识是非常重要的。如果战略不能被理解被传播，那么执行就面临更大挑战。