【稻盛• 金句】在企业实践阿米巴经营的时候，对于企业员工而言有一种非常有效的激励办法，并不是人手一本的发书方式，而是一种榜样力量的培养方法，因为榜样的力量是可以放大的，也就是符合乘法法则。

可以给大家举一个极端的例子，比如一个员工月薪5000元，如果犯了一个错误被罚1000元，那这个员工最多一个月只能够犯5个错误，否则月工资就要被罚光了。

如果超过了5000元的下限值，惩罚机制还有什么招呢？还能够怎么样呢？

员工也会破罐破摔，大不了卷铺盖走人，把老板炒了也就算了。这就是我们要跟大家讲的关于管理下限有限性的问题。

我们讲过，惩恶是为了扬善，如果仅仅是单纯的惩恶，那么效果其实是很有限的。

有人说，杀一儆百。其实即便是杀一儆百，充其量也只是告诉大家别去做坏事，并不等于被儆之百的人就理所当然地知道如何去做好事。

这种“不做坏事”就等于知道如何“做好事”的假设在逻辑上是有跳步和逻辑缺失环节的。

知道“什么是不应该做的”并不等于就知道“什么是应该做的”，更不等于一定就具有“应该做某些事情”的能力。

前者是负向逻辑，后者是正向逻辑，两者不能混为一谈。

稻盛思想的原点是“作为人何谓正确”，是关注“如何做好人”，也就是“如何提升做人上限”。

所谓“做人的上限”表现出来的就是“人的品德”——正性人性。

因此如何提升“做人的上限”就是如何提升“人的品德”。

稻盛思想就是将如何“做好人”的道理与如何经营“好企业”的道理结合在一起。

稻盛经营思想是关于上限的提升法，而不是关于底线的打压法或者管理的下限法。

管理下限的作用其实是有限的，然而提升上限的意义却是无限的。崛口先生曾经感慨企业员工作为被动的打工者与作为主动的经营者所激励出来的动力的差别是巨大的、超越想象的。

当员工成为企业主人、成为老板事业伙伴时，那种积极性被点燃之后所爆发出来的工作核动力是难以想象的。这就是主人与仆人的本质差别。

当然这并不是像当今许多中国人所习惯戏称的那种跪着的主人与站着的仆人的差别。
那么在企业实践阿米巴经营的时候，对于企业员工而言有一种非常有效的激励办法，并不是人手一本的发书方式，而是一种榜样力量的培养方法，因为榜样的力量是可以放大的，也就是符合乘法法则。

其实这个榜样首先是企业老板自己。

我们发现所有在日本成功实现阿米巴经营的企业都具有一个共同的特点，就是强调企业老板在正向价值方面以身作则的表率与榜样作用，而不是仅仅要求手下员工的努力付出，单纯让企业员工“付出不亚于任何人的努力”，反而让企业老板自己成为一个轻松的甩手掌柜。