作者：李老师，华为公司原集团经营管理部总裁；来源：乔诺之声

编者按：

To B企业业务周期长，除了拍脑袋，如何做预测比较好？
上级给下级层层加码，到了基层完不成目标怎么办？
目标分析是否有侧重点?
……

《问答华为原高管系列》第六期，高管们聚焦计划预算管理，提问了很多工作中常遇到的困惑。

今天请到了乔诺资深战略专家&华为公司原集团经营管理部总裁李老师，根据他23年的华为工作经验，给大家实战的解答。

Q1：To B业务的企业中，因为业务周期比较长，决策链层次多，项目型销售不确定性大，常见销售收入预测比较难，预测经常要拍脑袋的情况，怎么克服？

李老师：销售收入预测相对比较困难，但也是最重要的预测指标，没有收入就没有一切。

To B业务的收入预测，可以把项目分两部分，一是已经签订的项目，已签订项目的收入预测相对来说比较好把握，二是对于还没有签订的的项目，可以根据销售管理管道，分成几个类型如引导阶段、投标阶段、谈判阶段等。

也可以根据赢单把握度将其分类，然后对每一类项目甚至每一个项目的预计产生收入的时间区间和金额进行预测，这就是常说的基于项目的销售收入预测。

还有一种可以用一些基线数据，如收入转化率，基于历史收入转化率的情况，得出销售收入的预测。在收入预测的实践中，可以采取多种方式并存去做预测，做交叉验证，综合判断。

Q2：在战略执行的过程中发现目标设定的有问题或原定的执行方式不正确，导致预算不够，是否可以随时要求调整？

李老师：对于这种情况，如果偏差在可接受范围如10%，可以采取预算弹性管理方式去应对，即多赚多花，少赚少花。如果偏差很大，就要启动正式的预算变更程序。不能想调整就调整，一定要得到一次严肃的审视和批准的过程，并且要回溯当初为何目标设定有问题，是能力问题还是市场不确定导致的。

Q3：“权力分配”作为一个重要资源，但是这个又是一种非物质的资源（不同于人，财，物），如何判断“权力分配”这个资源没有给过头而造成浪费，或者给的不够而变成“资源不足”造成无法达成目标，有没有什么好的依据？

李老师：权力的授予本身是一个分权，权利从上层分配到下级部门，在现实中权利分配确实会产生问题，可能要么权力分配授予过大，要么权利分配过小。

判断这个权利分配是否适当最核心的标准是分权能不能够更好的，更有助于作战部门更多的打粮食。

另权力分配与被授权方的行权能力和成熟度也有关系，可以根据被授予方行权的能力和准备度，对权力予以逐步的分配授予，如刚开始给一个相对比较低的限额或者一个授权，随着它的行权程度提高，可以逐步把权力授予的力度加大。

Q4：面对新冠疫情这样的特殊突发事件，是否应该对年初的经营预算进行调整？如何调整？

李老师：对于“新冠”疫情等突发事件，对于年度签订的KPI目标一般是不调整的，对于经营预算资源配置可以根据预测情况，预计全年可以产生多少产出来灵活地实事求是地进行资源的调整。

所以调整年度预算更多的是调整资源配置， 而不是调整年度经营目标KPI。从这个角度来讲，年度预算的调整本质上是预算的弹性管理机制。

Q5：上级给下级的目标层层加码，到达基层无法达成目标，怎么办？

李老师：对于目标的层层加码不能信马由缰，要基于一定的业务实质，不能说心中想做多大，就加码加多大，还是要考虑到业务的客观实际，不能无限制加码，也不能无限制的一层给一层加码，这样也不符合实际情况。

如果到了基层，通过层层加码，给到的年度目标已经是跳起来也达不到了，就如同让基层的领导100米跑入10s以内，他怎么也实现不了目标，目标的牵引性也就没了，也就失去了加码的意义。

一般来说对于成熟阶段的企业，层层加码的意义不大，因为市场比较成熟。可以通过鼓励超越，多收多得的激励方式。

Q6：全面预算管理体系框架中的控制要弹性，能举例说明吗？

李老师：控制要弹性的核心是“投入与预计产出联动”，预计的产出就是预测。

比如年初设定收入目标是1个亿，在5月份，预判全年只能完成8000万，那么你的资源的配置就要有弹性，就要按照8000万进行相应资源投入的调整，而不是僵化的按照1个亿来，这个就叫做弹性控制。

如果到了7月，由于各种努力找机会，预测全年的目标可能会乐观一点，预计能完成9000万，这个时候资源的投入和配置就可以在8000万基础上加大，以支撑9000万目标的达成。

所以控制要弹性，更多是指资源投入和节奏要谨慎一些，不能梭哈。

Q7：如果To B业务中处在投入期和成长期，客户又是比较集中的几家大客户，年度目标要不是大单要不就没单，这种情况怎么做目标设定？

李老师：对于投入期和刚进入成长期的业务，年度目标设定会更有挑战，这个阶段的业务，战略牵引会更大一些，比如市场突破，战略客户拓展突破等等。

如果业务已经过了突破期，那这种情况一方面说明我们的市场结构、市场格局不是很好，客户集中度太高，从某种意义上来说也是个经营风险，所以说可以在中长期的战略思考中，如何产生一个更加合理的客户结构比例，是需要思考的。

Q8：针对TO B型公司的经营分析报告的核心点和TO C的核心点是否有区别，To B的目标分析是否有侧重点？

李老师：To B和To C的业务特点是有差异的，面向的客户不一样。

比如To C业务对于品牌和营销的费用、渠道的返利，促销等这样一些费用在投入结构中占比会大一点。所以从业务的角度来看，这两者的报告肯定是有区别的。

从财务的视角看两者没有太大的区别，都包含损益表、运营资产、现金流等指标，区别就在费用投入的结构上面，分析的重点和项目会有些差异。

To B的目标分析是哪个经营目标的完成有挑战，有更大的差距，就侧重去分析哪一条，经营分析报告不能面面俱到，还是要聚焦关键问题、关键矛盾进行分析。

Q9：公司一线组织打胜仗，后台需要给予提供支持，那是否一线提出的任何需求都要满足？如果后台分析认为一线所提需求和战略目标不一致，那将怎么办？

李老师：这种情况肯定存在。解决这种问题大的原则是：谁呼唤炮火，谁就来买单。

一线可以要求后台提供相应支持，但是需要把炮弹钱结算到一线组织。如果后台觉得一线的需求和战略目标不一致，通过沟通协商去解决，如果还有分歧，就通过升级解决分歧。

Q10：在组织的协同性方面，有少将连长的配置，使业务部门作为指挥作战的部门，这样由原来自上而下的方式转换成自下而上，势必会产生各种阻力，是否有好的管理方法？

李老师：少将连长的说法，核心导向是谁最贴近客户，谁就有指挥作战的权力，因为粮食只能从客户那里来。

公司要建立相应的文化、机制和制度来保障这样的组织协同。总部可以根据战略诉求要求一线在某些作战方向上加强进攻，在某些作战方向上更多讲竞争合作，给与一线经营策略上的指引。

在企业管理实务中，自上而下，自下而上总是同时存在的，也会有分歧和冲突，这些都很正常，不应该将他们对立起来。因为大家的目的都是一样的：更好地服务客户，为客户创造价值，进而为公司带来回报。