这几年来，我们服务了很多中国企业，发现企业的首要问题基本上都是干部问题。企业缺乏商业领袖式的干部，没有全局思维和战略思维，更多看短期而不看长期，向内看而不向外看。

事实上，企业家本人大都已经觉醒了，都在积极主动求变。而大部分高管，在过去老板只抓业务的情况下，自然而然长成现在只关注当年、当下，只关注个人利益、个人山头的类型，这是当前很多企业都在面临的现状，只有极少数高管会关注企业的长期发展。

在战略语言不一致的情况下，干部活力无法被充分激发，企业家的思想和压力无法有效传导。

小规模靠激励，中规模靠管理，基业长青靠体系

1.小规模企业靠激励

当今状况需要有一整个社会的觉醒，企业家已经被市场拼命打脸了，而这批高管想要觉醒，前提就是需要一套完整的末位竞争机制、赛马机制等等，把这份市场压力无依赖地传递到他们身上。

中层活了，那么组织自然就活了。在很多东西不变的情况下，只要管理团队的精神面貌有所调整，高管的职责清晰、使命感增强，对他们的选择、选拔和考核、激励更有标准，那么整个组织就会发生翻天覆地的变化。所以一个企业小规模的时候靠激励。

2.中规模企业靠管理

“管理都是歪招，正招叫流程。”这里的管理不是大管理，而是小管理，把一件事情、一个项目做完等等就是小管理。用华为一位高管的话来说就是“用歪招”，发动战争、启动一场战役等等，管理、监控、执行、计划，这些都是小管理。

3.基业长青靠干部管理体系

企业如果真正做大、长期发展，需要源源不断的优秀人才和干部。以华为为例，今日的强大除了技术资源外，也离不开源源不断的干部，和一套支撑它不断产生优秀干部的管理体系，只有拥有这套干部管理体系，以及不停能造出好产品的流程化组织体系，有客户投诉就能立马解决的服务体系，才能支撑企业更长期地存活和发展。

人才发展的背后，是管理机制的逐步完善

体系搭建的前提是什么？是一群嗷嗷叫的干部。没有干部，谁去建流程、建体系？所以干部成为中国企业今天要整体觉醒的一个重要话题，必须从这个落脚点上出发，要培养干部的经营思维，选出有使命感的干部，要有清晰的干部价值导向。

体系背后的逻辑是什么？华为有一点很伟大，它花了十几年时间不停地优化干部管理机制。从早期要求干部能上能下、有基层经验并常态化，发展到要求干部具有自我批判精神，强调“烧不死的鸟是凤凰”，再到明确干部的末位淘汰制、任期制、赛马机制等等，再到继任计划、明确选拔标准等等。这一系列持续的干部管理创新促进它干部的力量越来越强，并且源源不断，后继有力。
 
1.能上能下

1996年，市场部大辞职的大会上，任总发表了《当干部是一种责任》的讲话，提出了干部要能上能下，有基层的工作经验，要抓部门建设，抓与周边关系的协调，先抓大事，后抓小事。并持之以恒地在高中级干部中贯彻坚持原则，反对贪污，反对浪费，反对盗窃，反对假公济私，反对任人唯亲。

能上能下涉及范围非常大，涉及人员非常广，到现在，在华为已经是大家普遍接受和认可的文化现象。能上能下是彻底的“上”和“下”，岗位发生变化之后，随之也会易岗易薪。

2.自我批判

“只有强者才会自我批判，也只有自我批判才会成为强者。”

2000年，通过呆死料大会，华为给每个人都发了公司的“呆死料”奖章，为自己过去研发失败的废料负责，让员工感受到羞愧，特别地提出了“烧不死的鸟是凤凰”的导向，给干部提出了自我批判的要求，敢于承认自己不足，接纳被批判。

3.末位淘汰制

2003年，在著名的《理性与平实》演讲中，华为特别提出了干部的末位淘汰、任期制，进而形成赛马机制和选拔制，强调以责任结果导向，同时，认为个人品德高是被选拔的重要基础，并不是唯才是取。奠定了公司后期干部标准的雏形。

作为一个企业管理者，一定要把做出贡献的人和做不出贡献的人分离开来，把做不出贡献的人清理出这个组织。华为坚持干部每年10%的末位淘汰，这就是以奋斗者为本。

干部做不出贡献但仍然在位，会造成对组织极大的伤害。作为一个管理者，证明自己在组织里面存在的价值和有权威，唯一办法就是能够引领商业的成功，做不到这一点，在管理岗位上是没有价值的。

能上能下、自我批判、末位淘汰机制、光荣退休机制等，这些都是华为在干部管理机制优化过程中的优秀成果，而更重要的是这套体系背后的价值观和思维导向，它是今天中国经济增长的一个重要引擎，从某种意义上来讲，这是在企业内部发动更多人具备企业家精神，培养商业领袖的气质，具备这些气质之后，再来谈这些商业领袖的能力发展，干部强则企业强。

干部管理体系搭建因企业规模和发展现状而异，2021年11月5-6日，乔诺将于上海举办干部管理高研班，分享构建良将如潮的干部管理方法，输出适合自己企业的1.0版干部管理机制，帮助企业锻造导向商业成功的干部队伍。

来源：乔诺之声