心连心集团，连续十一年被中国石油和化学工业联合会授予“能效领跑者标杆企业（合成氨）”荣誉称号。旗下多产品行业内名列前茅，其中“车用尿素、腐植酸肥料、高压法三聚氰胺、糠醇、二甲醚”五大品牌产品销量居国内行业第一。

心连心与乔诺合作多年，互相陪伴成长。在细分项目SMR会议辅导中，提炼出宝贵经验，提升了管理团队的能力，并沉淀在制度上。

SMR是Sales-Management-Review的英文字母缩写，是一种上下拉通，左右协调的销售管理例会机制。定位为作战会议的SMR，旨在以大数据为基础，统一机制、统一工具、统一模板，使销售会议管理体系化、标准化、数据化，最终集中力量打胜仗。

集团制定了复合肥未来三年“421”的宏伟目标，结合复合肥产品本身的以销定产的特性，要想达成目标，就必须要提升我们对市场和渠道的管理能力。董事长也曾在多个场合强调，要提升营销的策划和规划能力、提升业务人员的市场管理能力，要重视大数据，建立数据思维。

在实际工作中，大家虽然也在向着目标努力，一线也有很多好的做法，但因为缺少总结、分享，缺少制度、流程的支撑，导致大家总感觉缺少“抓手”。其中，做好核心管理人员（如5个战区总监和32个分战区经理）的能力提升，就是关键中的关键。

为了完成目标，集团公司给复合肥板块，匹配了乔诺团队的咨询陪跑项目。之前我们的战区内部也召开例会，但是因为时间不统一，内容不统一，标准不统一，导致效率低下。

为此，乔诺总结出常见的销售管理例会的5大病症和3大问题——
5大病症是指流水账、假动作、隐藏问题、机会不清、打法不明；
3大问题是指不谈差距、不找根因、不定规则。

并且，我们开始引入实施SMR会议机制。

SMR的本质是精细化管理，向过程管理要结果。就目前的项目进展和反馈，我分享一下SMR会议对我们的一些帮助，供大家参考。

建立标准，规范管理

近几年销售组织架构变化比较快，事业部层面，对战区每个月都会召开经营分析会；但是分战区层面，一直没有规范性的例会制度，只是内部自行组织，整体执行力不强。

推行SMR会议，要求分战区每周二必须召开例会，并从6个方面统一汇报，包括上周工作跟进、目标达成分析、差距及根因分析、机会识别、重点工作和炮火呼唤。

分战区例会制度的建立，规范了业务团队的过程管理。

聚焦数据，群策群力

乔诺团队十分重视数据精神，SMR的核心就是围绕数据分析市场、分析自身存在的不足，从而预判和规划未来。

我们过去在销售管理中“语文题”偏多，数据分析和支撑不足，导致部分问题没有找到解决的关键点。SMR就是对照经营数据，团队群策群力抓预测，识别风险，提前应对。通过做“数学题”，提高经营水平，有效避免预估不足、忙于救火等问题的发生。

经营指引，统一思想

在实际的工作中，一些简单的事情，有时候落实到战区会产生理解偏差。比如，大家在竞品分析的时候，往往只关注“看得到的差距”，比较片面，经常会说竞品的价格、政策等等优于我们，也就没有然后了。

其实竞品分析的目的还是为了改进自身，优化方向，比如竞品差异化做得好的、产品毛利高的、推广有效的、渠道管理做得好的、市场服务优秀的等等，有很多值得我们对标学习的地方。

如果不去引导大家对标学习，差距就找得不够深刻，措施和改进工作也就不会到位。通过分战区层面的SMR会议，事业部高层强参与，在传达管理思想的同时，能够做好经验分享及经营指引，快速有效纠偏。

提高规划和策划能力

在之前，我们执行层面非常勤快和努力，但因为策划分析能力不足，在思考层面往往是懒惰的，往往是用战术上的勤奋掩盖了战略上的懒惰。

作为战区的管理人员，恰恰需要注重我们在思考能力，整体策划能力，逻辑思维及数据分析能力方面的强化。

在分战区经理SMR材料及汇报中，重点强调做好横向对标，牵引提升策划和思考能力。

炮火呼唤，内外协同

每周二开完战区内部会后，以战区维度将分战区提及的资源需求，进行分类汇总。战区层面能解决的，战区总监协调解决。需要公司给予支持的，销售中心整体评审过后，汇总在运营中心，及时传递给内部各部门，并督促解决推进。

这里面的核心是，逐步规范“炮火呼唤”的内容及格式，遵循“SMART”原则，要具体、可衡量、可实现、有联系、要有时间节点。以做好资源需求的及时汇总、分析及回应解决。

不断复盘，完善管理

战区SMR会议，本身就是一种从战略到执行的过程管理的方式方法。不断识别问题、解决问题的过程，要遵循PDCA闭环管理原则，周例会制定具体措施，下次会议必须有复盘，形成从计划到实施、再到核实、复盘的闭环式管理。也是规避“假动作、掩盖问题、机会不清、打法不明”等常见业务问题的过程。

下一步，销售系统将坚定不移地、高标准地开好SMR例会。不能把会议当成累赘、也不能为了开会而开会。SMR是统一思想、统一行动的指令传达，是提升一线执行力的牵引线，是提高战区核心团队策划管理能力的实战现场。

对于市场一线，采取的业务策略要聚焦、聚焦、再聚焦。对整体业务操作，要的是结果、结果、还是结果。

管理是“逆人性”的，企业要想发展，团队要想进步，一定要严格的管理，科学的管理。特别是最近几年，我们复合肥板块要快速翻倍增长，这就更要求我们的团队共同提升能力，才能有效支撑快速上量。

SMR就是对准目标、对准差距、对准问题，通过剥洋葱、解麻雀，找根因和机会，定行动和计划，向精细化过程管理要结果。

在战场上，我们也遵循“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的理念，不轻易放弃任何一个战友，正确看待管理压力，正确理解SMR会议的目的和意义，搭乘心连心快艇，提升自己，永不掉队、实现梦想，举杯相庆！