后疫情时期的“新常态”下，如何增强供应链韧性、实现持续降本，已成为各个企业的当下要务。企业唯有不断修炼，将成本管理和成本优化做到极致，才能造就钢铁之躯，在激烈的市场竞争中站稳脚跟，从容应对。

为什么有效的成本管理对中国企业这么重要？

近几年，在很多行业，特别高科技领域，中国企业如雨后春笋般成长起来。我们横向去跟美国、日本、欧洲企业对比就会发现，中国企业的销售额很大，但真正的利润却很低，都是虚胖。

一、全球竞争格局看企业利润分配

以手机行业为例，2018年整个手机行业80%的利润属于苹果，只有剩下的20%才是三星、华为、小米、OV去分。于此可见，留给中国企业的利润蛋糕本身就不大。

二、大部分中国企业的生存之道
 
除去少数巨头和垄断企业，大部分企业还是要去争夺行业剩余的利润蛋糕，如何解决为客户创造价值的同时，还要控制成本、提升利润？

以标杆企业为例，以客户为中心，为客户创造价值，就要为客户提供性价比高的产品和解决方案，即同等价格下产品性能和解决方案最优。
 
去年和今年为什么那么多中小企业倒闭了？产品各个环节涨价的趋势不可逆转，能把成本转嫁到客户的微乎其微，没有能力消化成本上涨压力的中小企业，只能选择关门。
 
活下来的就是那些有成本管理能力能够通过高效的经营管理把上涨的成本内部消化的企业。
 
因此，深淘滩、把成本做到极致，有效提升内部运营能力尤为重要。

三个维度看中国企业成本管理之殇

一、降价只是采购的事

采购部门如何进行降本？降本=降单价。
 
一种场景是和供应商谈判降单价，由于全公司没有形成降本的联动，就导致采购只能去压单价，结果收效甚微。于是，企业主动要求换规格、换材料，结果影响了客户感知。在进一步挤压供应商利润空间时，供应商开始偷偷换原材料，后续就会出现质量问题，质量问题又引发售后服务、品牌形象等一系列问题发生。这些损失都在为降单价这个决策买单，且损失是往往比降下的单价高出数倍。
 
另一种场景就是采购选择换供应商，为了解决降本的问题，采购向下兼容找了比较低端的供应商来提供服务，这些供应商自身管理不完善同时，对上游资源的掌控力也比较弱，于是引发很多不可控的风险。比如质量问题、交付问题、库存问题等。
 
以手机外壳为例，为了降本，采购换了比较低端的供应商重新开模，几个小样品没出问题，但在大批量生产时，就跟不上企业的需求进度了，也会因质量问题导致交期延误。一个外壳交付不上，手机整机就无法顺利发货，前期投入大量资金的品牌宣传和市场营销全部落空，消费者购买情绪高涨时，产品交付不出，最终影响销量和利润。

二、运动式段到段降本
 
CFO用财务角度关注成本时，他本身没有办法，只能驱动老板。老板个人发起的降本往往就是运动式降本，脱离了业务视角，变成类似一个项目或者阶段性任务。这类运动式的降本往往又很功利，容易出现矫枉过正的情况。
 
这种降本其实没有抓住业务的本质和重点，容易跑偏，只关注变动费用。比如降低营销费用、销售差旅费用、产品研发投入，这会导致企业发展后期丧失大量的市场机会和成长空间，丢掉未来。
 
又比如：某家电企业CFO看到利润在降低，他希望报表数字有所改善，于是要求公司的研发、市场、供应链、制造等各领域拿出自己的降本目标和措施。每个模块的降本方向和措施并没有把降本全流程拉通，变成每个部门的KPI都完成，但利润上却没有给公司带来收益。
 
这种段到段的运动式降本造成：局部对局部有结果，但整体不是最优。

因此，运动式降本的后果：第一年降本年，第二年质量年，第三年交付年，年复一年，原地不前！

三、看不到的成本血窟窿在跑冒滴漏
 
企业有很多隐形的成本在流血，但是我们看不到。
 
典型的例子，老板总是最后一个走时看到会议室的灯没有关，员工却总是不太在意，为什么？

降本理念没有深入全员，降本并没有贯穿到企业的整个业务的每个毛细血管。企业在降本过程中，缺乏整体的事前规划，往往会产生相互矛盾的各种方案。

反观手机企业换外壳供应商的例子，由于采购降本更换低端供应商，拖延了产品上市时间，间接拉长了产品研发时间，增加了研发人员总投入，这些成本企业并没有看到。

由于研发在设计阶段的某个降本动作，导致后续产品生产制造时增加工艺难度、良率下降，同时也会造成部件的不齐套积压，这也是成本的浪费。

企业降本三大误区的根因

一、思想观念的转变
 
企业需要把降本观念贯彻全员，从老板个人驱动到各部门各自驱动，变成端到端全员的关注与落实。里的关注不是关注单价，而是关注公司总成本，关注产品利润。
 
成本优化管理难以推进的根因在于企业在公司层面没有统一思想，没有共同的战略目标设计和推进方法。

二、流程化组织化的进行成本管理

降本管理需要企业有组织、有机制的落地，头部标杆企业都已成立成本管理的中枢机构——成本管理委员会，有组织有流程的去进行企业成本管理工作，确保有效落实。

三、一套正确的成本管理方法
 
企业抓成本时，需要一套有效且正确的管理方法。那些自身很好的消化了涨价压力的标杆企业，也是在各个阶段遇到问题后，逐步总结生成出一套行之有效的成本管理方法。

全球标杆企业如何成本管理的？
 
一、 建立端到端成本管理的理念 
 
成本管理是一把手工程， 企业应树立正确的成本控制观念，把成本控制应用于价值链管理，从公司维度制订成本总目标，并将其分解到经营活动各环节、各部门，明确各自的责任和分工。成本控制的主体应落实到企业各部门主管和相关人员的身上。
 
树立全员、全方位、全过程成本管理的意识，才能真正使企业成本管理落实到实处。

二、打通八大环节  建立一套系统的方法论
 
降本要全流程端到端进行成本管控，挖掘每一个阶段的降成本潜力，不放过每一个降本机会点，让冰山下的成本浮出水面并各个击破。
 
在研发、采购、制造、存货、质量、物流、工程等都进行了有效协同，齐心协力挖掘降本空间。
 
    在研发模块，进行了有效的战略卡位，掌控技术断裂点，有产品溢价的能力。如苹果有正面指纹膜按键技术、有AI技术等，华为有徕卡、有保时捷、有折叠屏等，这些技术让苹果和华为都有了自己的溢价能力。
 
    在采购模块，对九大典型业务痛点进行全面“狙击”。
 
    在制造模块，把部件和工艺做到了极致，把制造过程做到简单高效。例如，在华为内部，P系列的定位是“极致时尚”。经过长达五个月的反复推敲和细节优化，设计师才真正完成ID 设计，最终背面材质方案锁定为“玻璃”，这一设计思想源自手表工艺，意在表现钟表的精密与玻璃的和谐。
 
    在存货模块，全产业链协同降存货，缩短存货周转周期。如苹果的库克痛恨库存是出了名的。他认为，“库存本身就彻底是一种罪恶”。拥有数千个零配件的苹果库存周转率也就只需要5天而已。
 
    在质量模块，质量不是降本的牺牲品，质量要为成本保驾护航。无论是苹果，还是华为,质量都相当不错。
 
    在物流模块，点线面优化物流网络，仓储精益及作业标准化，物流计划牵引，降低等待浪费。
 
    在工程模块，计划协同，模式优化，解开窝工返工的难题。
 
此外，他们还保障了交付连续性，构建了良好的生态圈等，这些也是他们没有受到涨价潮影响以及成为产业链圈主的主要原因。
 
企业只有深淘滩、苦练内功，建立端到端的成本管理，才能跑赢对手，立于不败之地。
 
为此乔诺联合重量级开发团队，联合8位平均工作年龄20年以上的华为前高管精心打造，通过八大模块（成本规划、采购、研发、制造、存货、物流、工程服务、质量），29个具体场景和话题，8h+精彩视频深入解读端到端成本管理，助力企业挖掘每个阶段、每个环节的降本空间，实现业务与利润的双增长。如欲了解详情，请致电13718601312（微信同号）咨询。

作者：汪澜，乔诺供应链与采购首席专家，“蓝血十杰”奖得主，华为原采购认证部长和专家团主任；信息来源：乔诺之声