来源：中欧商业评论

    我们都听过《渔夫与富豪》的“心灵鸡汤”：富翁看到渔夫在海滩享受阳光，劝他勤奋工作赚很多钱。最后发现，赚了很多钱之后也不过是在海滩享受阳光而已。但其实，渔夫“享受”的阳光完全不同于富豪享受的阳光。区别就在于：渔夫不能想玩就玩、想停就停，阳光海滩是他劳作的物理环境；而对于富豪来说，阳光海滩是他的游玩场所（而且是“之一”），可以想玩就玩，想停就停。

    在《自在学习》中，美国波士顿学院的彼得·格雷对游戏的定义就是“想停就停”。工作也可以这样吗？我所知的，能基本体现游戏“想停就停”本质的，大多是非营利机构。在营利性单位，佼佼者如3M这样的公司，也只能在研发人员中间做到工作内容自主选择，部分实现游戏化。3M让研发人员有15%的工作时间自由选择做什么。谷歌是另一个成功典范。到过谷歌的总部的人都觉得那里不像办公室，更像成年人的游戏场。跟3M类似，谷歌让员工有20%的工作时间自己决定做什么。

    如同“劳动最快乐”令人难以信服一样，我们也怀疑，真的有什么方式能让人像玩游戏一样享受工作吗？

    管理能游戏化吗

    美国波士顿学院的彼得·格雷博士专门研究“玩”（Play，或译为游戏）对人的终生价值。他认为，判断一种人类活动是不是游戏不在于形式，而在于感受。所以，一个玩网游的人可能不是在玩，而是在工作；而一个在做会议PPT的人可能不是在工作，而是在玩。格雷还认为，游戏不是“全或无”的，人们做一件事情可能是半玩半工作。

    比较心理学家认为游戏是人性的核心。较低等的动物，玩的方式很简单，无非是探索物理世界、打斗、发情期的交配等等。人类的“玩”远不止于此，方式无穷无尽。

    如果人的本性是爱玩游戏，而游戏的本质如格雷所述，那么我们完全可以把游戏化管理看作人性化管理的新时代版本。还可以更进一步：向游戏开发者学习，像设计游戏一样设计工作和产品，让工作如游戏，让产品和服务体验如游戏。

    这个时代的新人类——包括员工和消费者，大多是玩着游戏成长起来的一代。游戏化管理完全符合这代人的口味。《游戏化革命》的作者加布·瑞驰曼（Gabe Zichermann）和琼斯琳·林德（Joselin Linder）把这种思路系统化，并力图推而广之。他们认为游戏化管理完全可以从《愤怒的小鸟》和《魔兽世界》中获得灵感，找到提升客户忠诚度和员工忠诚度的诀窍。

    那么，在现实的商业世界里，游戏化管理的实情到底如何呢？

    下策：盛大的经验值量化

    游戏高手陈天桥笃信量化管理，他所谓的游戏式管理其实就是一切量化。盛大游戏化管理的关键词包括：“岗位经验值”、“血条”、“成长进度条”、“升级”、“降级”、“当前经验值”、“升级所需经验值”、“每天完成日常事务可攒的经验值”、“参与不同项目可挣的经验值”、“经验值排名英雄榜”等。

    将游戏中的“经验值”作为量化管理的指标，看似让盛大的管理更有底气，但实为下策。正如人力资源管理教授杨国安指出的，过于量化的游戏化管理会招致员工唯经验值是图，影响团队合作等不可量化工作的开展。就连当时负责开发游戏式管理系统的盛大高级副总裁张燕梅也认识到其局限。她认为，游戏式管理的本质仍是传统的人事激励制度。

    一位IT业的创业者告诉我，他认为盛大的游戏式管理是失败的。“网上的文章大部分是吹嘘它的新颖和创新。但只要问任何一个离职的盛大员工，他们都讨厌这个机制。游戏式管理把每件事情都积分化，这样员工做什么事情都会和公司讨价还价，没积分的事情就不愿意干。另外，如何分配一个团队中的积分，又是赤裸裸的权力炫耀。团队和团队之间是积分的零和博弈，导致对立而非协作，内耗极大。这是盛大近年来衰弱的原因之一。”其实这位创业者本人十分热爱游戏化，他在两年前就开始研究游戏化管理、游戏化营销、游戏化教育等。“游戏化是非常好的机制，但盛大用错了。”

    陈天桥是个矛盾的人。一方面，他深谙网络游戏的真谛，对游戏式管理的诠释是“人性、乐趣、和谐”；另一方面，陈氏游戏式管理的实践却只体现了游戏的皮毛，用游戏语言的新瓶，灌满传统绩效管理的老酒。以设置和获取经验值为核心的盛大网络游戏式管理，不过是泰勒制的游戏式翻版。

    中策：把工作设计成游戏

    好莱坞明星华伦·比提（Warren Beatty）有句名言：“如果你分不清你在做的事到底是工作还是在玩儿，你就在你的领域成功了。”无论蓝领工人还是白领职员，这些玩着游戏长大的人，评价工作的常用语就是“好玩”和“不好玩”。他们会因为“好玩”而选择一份工作，也会因为“不好玩”而放弃一份工作。残酷的现实是，大多数游戏并不好玩。在Doom的设计者之一约翰·罗梅洛（John Romero）看来，市面上95%的游戏都不值得玩。所以，把工作设计成游戏，难于上青天！这种“明知不可为而为之”的策略，只能算是中策。

    如何设计？我认为6个关键词可以基本概括优秀游戏设计的思路：简单游戏的规则和要素必须简单、容易上手。模拟城市（Sim City）的设计者威尔·莱特（Will Wright）的设计信条就是“用简单规则和游戏要素，累积而成复杂世界”。超级马里奥的设计者宫本茂（Shigeru Miyamo）说：“有些人一看到那些复杂的游戏设备接口就望而却步。如果游戏连接简单而且容易玩，任何人都会喜欢玩。”

    互动“独乐乐不如众乐乐。”对互动的偏好程度因人而异：极端内向的人喜欢自己跟自己玩，或者自己跟电脑玩，他们往往喜欢棋类游戏或解谜游戏。稍微有些内向的人虽然不愿意跟很多别的玩家一起玩，但喜欢跟游戏中的角色互动。外向的人则沉醉于跟很多人同乐，施加一呼百应的影响力。

    挑战游戏必须有难度。莱特曾对《纽约时报》表态：“虽然游戏不是为了失败而设计，但是失败比成功更能让我们学到东西。”

    反馈玩家必须随时知道自己的动作是否有效。反馈不是目的，反馈带来的控制感、成就感、学习和成长才是目的。

    幻想游戏必须超越现实，要让缺乏想象力的人们有做白日梦的能力。现实中的矮穷挫可以在游戏中变身高富帅，坐拥白富美如云；现实中攻击性被压抑的癌症性格可以在游戏中草菅人命。说不定玩这类游戏还能够降低癌症发病率。

    感性游戏设计必须做到最大限度的逼真并愉悦感官。未来最受欢迎的游戏一定是玩家与机器人通过感官互动，而非与显示屏通过手柄互动。任天堂Wii的成功就在于，同样的动作游戏，玩别的游戏机把你累得手指抽筋，而玩Wii让你全身大汗淋漓。感性的极致是性感，游戏的最高境界是玩家与机器人恋爱或战斗。

    工作和产品或服务的使用体验是否可以像游戏一样，规则简单、有互动、有挑战、有即时反馈、富于幻想、愉悦感官？从产品使用体验来看，宝马做到了“Sheer driving pleasure”（纯粹驾驶乐趣），完美体现了游戏设计的6个关键词，所以，宝马是成年人的大玩具。特斯拉若想撼动宝马的地位，必须过驾驶体验这一关。

    至于工作设计，经典的管理学理论所涉及的5个要素与游戏设计理论有惊人的一致之处：工作必需技能的多样性（skill variety）、任务的完整性（task identity）、任务的重要性（task importance）或者意义、自主性（autonomy，即员工决定做什么、怎么做）、反馈以及团队合作（teamwork）。问题是，有多少人正在像玩一样工作着呢？

    上策：让工作成为对工作的奖赏

    人们玩游戏花钱，上瘾；人们工作挣钱，厌倦。为什么？

    《游戏》一书作者、儿童教育心理学家凯瑟琳·佳维（Catherine Garvey，1990年出版）中对游戏（play）有如下定义：游戏是一系列自愿、由内在动机驱动，通常带有娱乐享受性质的活动。

    可见，游戏的动机是内在动机，而工作的动机是外在动机。一家心理学家创办的企业找清洁工，一开始定的选人标准是勤奋，后来发现勤奋的人扫厕所扫不干净，于是修改了标准，变成“爱干净”。于是，厕所从此干净了。勤奋的人扫厕所是劳作，有洁癖的人扫厕所是本能驱动。如果扫厕所这样的工作都能变成本能驱动，那些更加“高大上”的工作又有什么理由找不到对此上瘾的人呢？

    让工作成为对工作的奖赏，是游戏化管理的上策。游戏的实质不是积分，而是热爱和上瘾，是内在动机。过度的绩效考核，或者，用游戏的语言说，积分，容易让内在动机外化（externalization）——一个人本来自己选择了一份自己喜爱的工作，后来变成为绩效指标而工作，而失去对工作本身的兴趣。

    内在动机的极致是上瘾。一位企业家问我，为什么好习惯需要坚持，而坏习惯容易上瘾？让员工对工作上瘾似乎是天方夜谭，其实不然。据研究，大多数工作上瘾者（俗称工作狂），实际上是被自己身体分泌的肾上腺素上瘾迷住了，他们因持续高压力而分泌大量肾上腺素。肾上腺素上瘾（adrenaline addiction）也是网瘾、赌博上瘾和游戏上瘾共有的生理现象。

    让工作成为对工作的奖赏意味着让人们爱上工作，直至上瘾。解决方案并不需要创新，而是早已存在于传统的管理方式之中：例如，工作丰富化（job enrichment）和自我管理的工作小组。这些都是正确的方式，毫无新意，只是过去我们一直没有做好。

    让工作成为对工作的奖赏的办法有两个：人－岗匹配和组织设计游戏化。

    工作可能是一个人的游戏，另一个人的苦役，所以人－岗匹配是工作游戏化的根本设计手段。明熹宗朱由校对木工活乐此不疲，对做皇帝却不感兴趣。自从他登基之后，中国历史上就多了一个不务正业的昏君，少了一个技艺精湛的良匠。

    人与组织的匹配是人-岗匹配概念的延伸。当工作成为游戏之后，跟谁一起玩就是下一个难题。所以管理者要解决人与组织匹配、人与人之间的匹配。需要思考一个问题：我们的企业希望吸引什么样的玩家来玩？他们怎样才能玩到一起去？

    如果说人-岗匹配（包括人与组织的匹配）是老生常谈，组织设计游戏化则是对传统组织设计理念的颠覆。传统思维把员工当成人力资源、人力资本，我们大可换换脑筋。员工不是传统管理理念所谓的隶属于公司的资源、资产或资本，而是独立于公司的个体。你敢不敢把员工当玩家，把工作当游戏？想象一下，员工是玩家，企业是游戏开发商，岗位是游戏产品。员工试玩好多游戏，买下，玩了一个阶段，上瘾，通关晋级，成为高手，然后玩腻了，换下一个游戏。

    当工作成为游戏，员工能玩多久？员工流失是很多管理者的头疼所在，其实人才以一定的节奏在企业间流动绝对是个好事。管理者只需把员工转岗和跳槽看成玩家换游戏玩。让我们学习谷歌首席文化官史黛西·沙利文（Stacy Sullivan），不断思考并询问员工的两个问题：1.你喜欢正在从事的工作吗？

    2.如果答案是否，那么，哪些事情会使你更快乐？

    我们不需要让100%的员工都像玩游戏一样工作，只需要达到一定比例即可。目前有多少比例的员工对工作上瘾如玩游戏一样？盖洛普（The Gallup Organization）的研究发现，敬业员工平均只占30%左右；而在该公司所服务的优秀企业中，这个比例高达63%.盖洛普对敬业（engagement）的定义就是“充满激情地工作”。我对这组数据的解读是：通常只有少数员工爱自己的工作。如果能让60%的员工爱上自己的工作，就算是伟大的企业了！