（本文原发表于《店长》杂志2013年12月刊，平面媒体如需转载，须征得著作权人及该杂志社联合授权）

作者端木清言：原名吴咸建，现任中国家用电器商业协会副秘书长、全国消费电子渠道商联盟秘书长，长期从事家电流通市场研究、海外情报编译、家电生产及流通企业决策咨询、经营辅导、员工培训等工作。

    随着网络购物大潮的冲击，线下零售企业纷纷“左手推动上网转型，右手强化门店经营”。作为后者重要的组成部分，有关自营，联营的话题，也相继见诸报端杂志，会议论坛。

      与百货、超市、家居等零售卖场的联营、自营分类标准或许不同。据我所知，家电卖场的联营系指经营方式上统一管理，付款方式上先卖后付，商品管理上则可分为联营不管库存和联营管库存两种，利益分配方式上则分为保底+扣点和销售额倒扣两种；人员管理上，厂方（或代理商）派驻，卖场统一管理；自营则系指付款方式上先款后货或按账期付款，商品管理上进货入库，人员管理上厂方（或代理商）派驻，卖场统一管理。自有（独家）产品（品牌）则系指公众品牌的包销、定制产品，小众品牌的独家销售，人员管理上，卖场自行配置，厂方给予一定的折扣（通常是1-2%）或人员费补贴。

     按照上述三类分类标准，可以看出，家电卖场看重的并不是经营风险，也不是产品动销率，而是卖场的统一经营管理和利润分配的合理化和最大化问题。

     这固然和家电产业和家电流通市场多年来形成的市场机制有着密不可分的关系，另一方面则是由家电（含3C）作为标准化工业品的属性有着根本性的关联。或者说，历史形成的市场惯性是一方面，但不是决定性因素，产品的特性、所处的市场阶段（导入期或是成熟期等）、市场容量规模、市场集中度、上游制造商的个体能力（主要指终端对应能力）等因素则是决定性因素。

   例如，在家电卖场，彩电、冰箱、洗衣机、空调等市场成熟度高的传统大家电大多数都是自营（或称经销）模式操作，但也有个别品牌、产品如惠而浦空调、三洋彩电、扎努西冰箱等采取自有品牌或者租赁品牌方式完全自营操作。烟机、灶具、热水器等配送安装类商品以及生活小电器、个人护理家电等，则大都采取（介乎联营和自营模式之间）代销方式操作。而手机、数码相机、摄像机、电脑等3C整机产品则大都采取直供（经销）方式或者与代理商（经销或代销）方式操作，但是音响、线材、手机配件、办公设备及耗材、非家电等销售规模小，毛利率高的产品则大都采取联营（管库存或不管库存）方式操作。

但近年来，家电零售市场也出现了一类新情况。即借鉴日本家电量贩及美国消费电子零售经验，如江西四平家电、福建东南电器等采取了“取消厂促，全员自有”的大自营模式，虽然加重了人力资源成本，但是在毛利控制及终端销售方面，做到了“要什么考核什么，想卖什么主推什么”，卖场对终端的掌控力更强，面向上游供应商时话语权也丝毫未被减弱，反而有进一步增强的表现。

但另一方面，在自营产品和自有（PB：自主企画）产品（品牌）之间，很多家电卖场却存在一定的操作误区。主要表现为：1、把自有（或独家）品牌（产品）作为高额利润来源，设定较高的价格，基此消化人员的高提成，卖场的高费用；2、采取“自有不开单，全场不许卖”的强制性极端手段，或者采取“重奖重罚”的方式将厂方促销员“拉进”表面上的自有产品销售团队，实际上的却将他们送到了对卖场强制手段虽然敢怒不敢言，但背后经常诋毁，向顾客抱怨自有产品的对立面；3、由于缺乏专业的买手，对上游制造成本、工艺、技术不够了解，或者说缺乏系统科学的自有品牌/产品甄选标准，很多家电零售卖场的所谓自有（独家）品牌/产品，到最后不过是缺乏市场竞争力，毫无优势可言的大路货，最终导致自有品牌策略的失败，甚至对其原有的品牌、产品体系构成不可逆转的长期不利影响，可谓得不偿失的双输结局。

当然，在家电零售行业还有一种联营模式，即将卖场某个区域（如手机、数码、运营商、餐饮店、冰品店等）租赁给关联产品销售/服务商，店中店方式运作。该模式还有两种细分形态，一种是较为紧密的员工工装统一，交易系统统一，销售发票统一；另外一种则是相对独立的“体内并存，体外运作”。前一种方式可以称为异业联盟，后一种方式则可以成为招商联营，亦即韩国、日本业界所称的借地人（或称：租户、招租/商）式经营。从近来来国美、苏宁的财报中，逐年增多的租赁（总）收入也可略见一斑。

最后，我想表达的是，无论是自营，还是联营，抑或是自有品牌（产品）经营，只是零售企业内部操作方式的细分，而对于顾客而言，毫无区别。做好终端顾客服务才是王道，也才是线下门店现阶段对抗网店，未来与本公司网店融合的基础，否则钻营于结算方式，利润贡献，从而对前端服务构成负面影响的做法，最终均难免失败结局。