编者按：
开会的效率太低，是小事还是大事？
会上怕得罪领导员工不敢直接发表意见，是小事还是大事？
那开会制定的完美流程无人执行，对企业来说又是小事还是大事呢？
.......
你以为这些都是表象？其实隐藏在其背后的是重量级团队的运作机制的问题。
乔诺研发首席专家、华为公司原无线产品线硬件部总经理方老师来给我们讲一讲关于重量级团队的运作机制建设问题，怎么去解决这些看起来简单但是又难以解决的问题。
Q1：会议上还是有很多人不愿去表达不同意见，也不够直接的摆出问题（怕得罪人），往往依靠领导拍板，这个要怎么办？
方老师：1. 审视会议的设计是否合理，有没有把跟参会人相关性不大的议题放在同一个会议上，如果有，那就是会议设计不合理。
议题如果跟参会人关系不大，大家不想发表意见是正常的；如果有相关性，参会人肯定会积极地去表达意见，因为会议结论涉及到他本部门的利益。
2. 在会议程序设计方面，领导发言或决策之前，要求所有相关人员发表意见，并且还会实名制记录；定期的会进行度量，这样做有潜移默化的效用。
Q2：如果公司是习惯于开讨论会，在会上讨论方案，而不是做选择题，有些会议内容甚至都是开会前不久准备好的，没有时间预审。该如何破局？
方老师：会议要分层分类管理，这是一个公司的会议管理的基本功。有些是工作层会议，即讨论会；有些是决策层会议。不能在决策会议上讨论方案，不够专业并且效率太低。
两点建议：
1、决策会议要日历化，可预测的，固定好之后，下属就会知道最合理的上会时间，根据时间提前申报议题。
2、决策型会议都要有执行秘书，他会对会申报议题的材料质量进行预审，评估准备度够不够。
Q3：请问流程执行度怎么评价？
方老师：制定的流程在实际的工作运行中是否被有效遵从：活动有没有做？有没有按照要求的标准和建议的方法来执行？这就是流程的执行度。
具体操作方法是：质量或运营部门组织内部审计，发现流程的不符合项，一般不用百分比来度量，会用NC数表示。
通过对不符合项的分析找根因：有些是流程没有被有效地推行、有些是流程不够合理，譬如脱离业务实际、过于繁琐等。
根据审计出的不符合项做出针对性的改进，包括加强引导、加强培训、加强宣传，或者优化流程、简化模板、优化质量标准等。
Q4：管理评审由谁来组织，谁参与？具体过程是怎样的？
方老师：管理评审，由质量运营部组织，重量级团队的主任和委员们参与。
质量运营部先发出问卷调查，委员们根据问卷填写；质量运营部将问卷收集起来，并进行汇总分析，形成简要报告；质量运营部召集并主持管理评审会，重量级团队成员集体讨论找到改进机会，列出行动计划清单；最后要进行闭环管理。
频率可以半年一次。管理评审只要持之以恒的做，一定会有收获，越做越好。
Q5：有时候某位主管的本职工作没有履职导致出现了问题，然后这位主管“请战”解决问题，这样的情况算不算“请战求胜”？如果是“假请战求胜”，该如何杜绝？
方老师：每个人都有自己的业务范围、职责分工、组织KPI和个人PBC。如果主管熟悉业务，是能判断这是未达成目标的救火还是自我挑战、请战求胜。
因此，主管一定要熟悉业务，这是识人用人的基础。特别是商业领袖，之所以要有50%的时间见客户，就是因为商业领袖要去了解客户、了解竞争、了解我们的业务在客户处的真实感受。
Q6：组织绩效设计时不同部门是否要相互渗透？
方老师：肯定是要相互渗透的，例如上一级的绩效目标，一定是下一级的绩效来承接的，但不是简单的加法，而是逻辑上和技术上的支撑。
譬如整个产品线降本一个亿，按照总目标来解码，有些是数据分解，有些是行为分解。
有些部门需要周边部门的相互支持，他们之间的KPI也有相互支撑。譬如，研发效率提升，就需要MKT做好需求管理，提高中长期需求占比、降低需求变更率，以支撑研发效率。
在目标设定上要有标杆分析。如果跟业界标杆比是落后的，就要设定比较大的改进幅度；如果已经是领先了，也要自我提升，达到一个合理基线。
要基于行业整体水平的基线设置自己的进步目标，达成目标或者超目标达成，给予不同的额外奖励来牵引。
目标分解的关键是做好解码。
当然也有博弈，在激励机制上可以有一些措施。体现在两方面：
一、要有旗帜鲜明的导向；
二、明确在干部提拔任用的规则中。
这样下属就会自然的主动请战，他不仅可以为部门争取更多激励，还可以为自己的职业发展打开空间。
Q7：团队文化建设方面再细化介绍一下，如何更好鼓励冲锋，让成员更想挑战和提升自身。
方老师：文化建设很重要的一点体现在用人上。只要基于战功选拔干部，就能导向冲锋，很忌讳基于汇报、基于印象来评价和任用干部。
商业领袖一定要有业务经验，从一线选拔商业领袖，不能从“机关”选拔，所谓“宰相起于州郡，猛将发于卒伍”。
Q8：结构化思维，有哪些好的培训方法？
方老师：工程领域一般都会推行结构化思维，无论是管理者、专家还是普通员工。
1、我们的流程，包括IPD、LTC等流程，都是结构化的。只要遵循流程，日积月累，结构化思维就能形成。
2、日常工作也要结构化，每一件事都要从需求分析起步，然后想方案，最后执行，执行后再做验证和闭环总结。无论是技术工作、管理工作，还是事务性工作，都这么做。
长期这么训练，使我们的工作更能命中靶心，一次性把工作做正确。
3、日常工作实践中这么应用，是最有效的。
Q9：IPD目前有哪些具体的IT平台？具体细化到什么程度？
方老师：每个公司都有不同做法。我们的经验是高频使用、涉及面广的，一般流程都会用IT，包括桌面端和移动端。
譬如，需求管理和缺陷管理需要IT，因为太琐碎并且需要跟踪；研发的最大IT是 PDM（PLM），也有一些小的模块，如质量改进系统FRACAS等。
作者：方老师，乔诺研发首席专家、华为公司原无线产品线硬件部总经理；来源：乔诺之声(ID：geonol)
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