在辅导客户战略落地的过程中，经常看到：枪声一响，预算不算、差距过半。

2022 年第一季度即将过去，如何通过有效的经营分析，达成甚至超越年度经营目标呢？

笔者认为，关键有三。

怎么定义健康经营？

经营分析的起点是：什么才是我们追求的健康经营？即今年结束，拿什么来衡量我们的经营质量？这个问题清楚了，经营分析才有清晰的方向和靶子。

可惜，大部分企业或下属经营单元并未想清楚如上问题，主要表现在：仅把财务结果当经营，于是拿着财务指标、对照会计科目分析来分析去；只有内部视角，与目标、同期和内部比来比去。

根据优秀企业的实践，健康的经营要从三个维度来定义。

财务维度

财务维度包括但不限于：订货、收入、回款；成本、费用、利润；应收、现金流等。

不同的经营单元所追求的财务目标是不同的，如新产品、新区域、新业务更应关注订货或收入，而成熟业务更应关注成本、费用或利润。

业务维度

财务反映的是经营结果，业务反映的是经营过程和动因，所以，业务维度才是经营分析的核心所在。

如营销生产力：2B 生意一定要分析新客户开发、客户份额提升，2C 生意则要分析渠道和店铺开发、渠道和店铺效率提升等，而 2B2C 生意都有，则如上都要打开分析。

如产品竞争力：爆款/主力/战略/新产品竞争力、目标完成率、市场份额…….

财务的背后是业务，只有业务健康、业务战略成功，才有持续的财务健康。可惜大部分公司都忽略了业务维度的分析。

竞争维度

财务和业务维度的分析，特别容易陷入自嗨，即只有内部视角，只与目标比、与同期比、与内部兄弟单位比。但内部视角有盲区，所谓健康的经营，还要跟行业大盘和标杆对手比。

例如，孩子考了 75 分，到底好不好？那得看看班级或年级平均分，如全班和年级的平均成绩只有 60 分，那孩子的 75 分还不错，要点赞；如全班和年级的平均成绩是 90 分，那孩子就“该打”，要加倍努力了。

所以，我们还需要竞争维度，要跟行业大盘和标杆对手比，要看市场份额变化。只有这样，才能客观地反映我们的经营是否健康。

综上，经营分析的起点就是要清楚的定义每一个经营单元健康经营的标准。

那么，如何才能定义清楚健康经营呢？

非常简单，建立核心经营班子，如参谋团队和经营单元的第一主管坐下来，认认真真地讨论并达成共识：

这就是我们要的财务维度的健康经营。
这就是我们要的业务维度的健康经营。
这就是我们要的竞争维度的健康经营。

预测并创造未来

经营分析的灵魂是：预测未来并创造未来。

对年度经营目标的全年预测，本质上就是塑造信心、寻找机会、规划目标策略行动资源的过程。

可惜，大部分企业没有预测。也就是说，整个经营分析只谈过去、不谈未来。

稍好些的，只有 N+1 或 N+3 预测而没有全年预测（+1 指预测未来 1 个月、+3 指预测未来 3 个月）；或有个假的全年预测，没有支撑全年预测的机会清单、策略、行动和资源。

做好全年预测不易，为什么要做？

老板或各经营单元主官在经营分析会上，其实最关心的一个问题：今年的目标是否可以完成？

全年预测正是回答这个问题：预测能完成，支撑预测的机会清单是什么；或预测不能完成，缺口有多大，支撑预测及缺口的机会清单是什么。

对一个健康的经营组织而言，差距分析更多的是分析全年预测的差距，也就是提前揭示并分析未来的风险和差距。可惜大部分公司对差距分析有误解，认为仅仅需要分析过去的差距。

例如，站在 5 月，1~4 月份的差距和风险看得见，5~12 月的差距风险看不见。而全年预测就是提前揭示未来的风险和差距。故 5~12 月的差距、或全年预测的差距比 1~4 月份的差距更重要。

预测是管理之魂（F 总开玩笑说彼得.德鲁克说的至理名言），预测未来才能创造未来。

预测瞄准的是未来，支撑预测的是机会，实现预测的是策略和行动，而核心经营班子要决策的是机会及资源配置：哪有机会就在哪里干、这没有机会去别处干。

例如，5 月份开会，只分析 1~4 月实际，1~4 月都已经成为过去、不可能再回来，怎么谈都是“鞭尸”、怎么谈都太不可能达成年度目标。所以，比鞭尸过去更重要的是预测未来，即 5~12 月份的机会、目标、策略、行动和资源是什么；围绕未来决策、配置资源并采取行动，才能创造未来。

那么，如何做全年预测呢?

也简单，4 步启动全年预测。

第一步：CFO 统筹。

如营销部门负责订货、收入和回款预测，定价部门负责毛利率预测，人力资源部门负责人力成本的预测…….一句话，CFO 统筹并动员相关部门做预测。

第二步：从简单的指标开始做。

如订货、收入和回款指标相对简单，可千万别开始就挑战那些很难的指标。

第三步：遵循“近细远粗”原则。

近 1 个月的预测需要详细罗列机会清单，即哪些项目、哪些客户、那些产品、哪些合同、合同的金额清单。

近 3 个月的预测可以相对而言粗颗粒度，而 3 个月以后的预测可以更大颗粒度一些。

第四步：持续复盘并构建预测模型。

每个月都要进行复盘：预测和实际是否有偏差？本期预测和上期预测是否有偏差？通过复盘不断修正预测的假设条件和预测模型。

如此反复，业务和参谋团队逐渐积累起来非常强的业务与手感，也慢慢地把预测模型构建起来，并且让预测变得越来越精准。

分析并干掉差距

到底什么是差距？要分析哪些差距？

优秀标杆企业，将差距（GAP）明明白白的划分为三大类。之所以要把差距分类打开，是因为不同的差距需要不同的分析和解决方法。

第一类：预测与目标的差距——目标差距。

例如，年度经营目标是 10 亿，5 月目标是 1 亿；5 月预测是 0.8 亿，全年预测是 8 亿；则表明 5 月有0.2 亿、全年有 2 亿的目标差距。

本类差距的分析及解决方法是：预测内抓执行，预测外找机会。

预测之内的机会，也被称作是“确定性的战斗”，这种战交给士兵去打、去执行和把结果拿回来，主管做好监控、抓执行即可。

预测之外的机会，也被称作是“不确定性的战斗”，这种战要主管亲自打，或派出精锐部队去打，尽可能地多找机会、或把风险类机会的风险干掉使之变成确定类机会。

第二类：实际与预测的差距——执行差距。

例如，5 月预测 0.8 亿，而 5 月实际 0.6 亿，则表明 5 月有 0.2 亿的执行差距。

本类差距的分析及解决方法是：分析根因并有效行动、干掉差距。

每一个执行差距的背后，都藏着一块组织能力的短板。如果不能找出执行差距的根因并行动，那这个组织能力的短板就一直存在。

换言之，1~4 月的执行差距没有分析透彻或问题没有解决，不仅 1~4 月的机会抓不住， 5~12 月机会照样抓不住。

大部分公司都不会找根因，且极容易找到问题表象或客观原因；大部分人都擅长解释差距而非解决差距。根因一般是：组织、岗位或牛人团队，流程机制或标杆的打法，活力机制。

问题和差距是前进的导向，找到根因后，建立流程机制干掉差距，并确保类似问题不再发生。

第三类：本期预测与上期预测的差距——预测变动差距。

例如，5 月上期预测是 0.8 亿，本期预测 1 亿，则表明 5 月有 0.2 亿的预测变动差距。

本类差距的分析及解决方法是：构建预测模型，看清未来并避免预测大起大落。

如果两期预测之间出现了差距，就要分析是预测的假设、还是预测的模型出了问题。通过持续分析复盘，不断修正预测的假设条件及预测模型，我们的预测就会变得越来越精准。

例如，某公司有较为完善的预测假设条件及预测模型，且在此过程锻炼了经营班子的业务手感，该公司的某些经营指标已可以预测到未来 18 个月数据，而且正负偏差在 5%以内。

经营好比打移动靶，经营过程的管控，经营目标的达成纷繁复杂。但如果掌握了如上 3 个关键，则能帮助我们的各级经营单元改善经营过程质量、提升经营效率并获得更好的经营结果。

来源：乔诺之声；作者：周雷，乔诺合伙人