作者：菲尔·利宾

    引言：管理者是做造钟的人，而不是钟。

    有一位朋友在给我的来信中写道，他是一名公司经理，目前正在领导一个项目，但团队里有人抱怨说他是个“事必躬亲的上司”。这位朋友觉得下属说得虽然有道理，但他依然经常会在细枝末节上对他们进行指导。他问我该如何给下属自由度以及应该给多少？在印象笔记(Ever note)有什么关于角色分配的一般性规定吗？

    作为经理，对于部门每项工作的质量和效率都要负责。如果某项工作没有完成好，你是绝对不能以“某个下属没做好”为借口的。每个细节都很关键，无论它有多微小。所以，如果你认为事必躬亲会让结果变得更好，那么就必须这么做。

    当然，什么都管不是实现公司成长的灵活手段，它还会让员工感到沮丧。所以你真的不必事必躬亲。

    似乎这个问题无解了？该怎么解决这类自相矛盾的问题呢？

    很简单。你必须把正确的人招进自己的部门，放手让他们处理所有细节。和你直接插手相比，这样做能够带来更好的结果，你也会更舒服。换句话说，就是要让下属比你更强。

    我刚开始当CEO的时候，对于下属的认识非常愚蠢：我觉得我能做好一堆事情，其中大多数做得还比我的下属好。当然我没有那么多时间去做所有的事，因此我选择放手让员工去做，尽管我认为如果自己去做结果可能会更好。我有时会看着一个程序员想：“我写程序更快，但我没时间，所以我让她来写。”有时我会看着一个销售想：“卖产品这事我做得比他好，但我没时间打那么多电话。”我也会看着我们的前台想，我打电话肯定比她更有礼貌。

    这些想法或许都对，但又有谁真的愿意为这样一个老板工作呢？我想很多经理和CEO们如果现在还抱有我当时的想法，真的会把公司带向绝路。

    和你一样，当我开始为任何事情都亲力亲为感到焦虑的时候，我也开始想改变这一切。我注意观察了一下某些我从来无需过问细节的员工。比如我的两位联合创始人，他们是工程师，但从来不需要任何人监督。为什么？

    因为他们比我编程厉害太多了，还有个设计师非常棒，我甚至都弄不明白他做的那些东西是怎么做出来的，公司从来没人对他指手画脚。

    所以我醒悟了，然后制定了一条新规定：所有向我汇报工作的人，在他的本职工作上，必须比我本人去做做得更好。

    我自认是个不错的程序员，但在计算机系统和架构方面，Evernote的CTO Dave Engberg比我更加聪明，而且他编程的速度比10个人加起来还快，写代码像喷代码一样。公司主管产品的副总裁Phil Constantinou可以同时规划和运作数个复杂产品的团队。我对财务的工作也很在行，但和CFO Leonora Teng相比，我只是个会数到10的小孩儿。Alex Pachikov在与合作伙伴的业务发展上让我望尘莫及；Andrew Sinkov对于消费者互联网营销的理解，比我认识的任何人都要深；公司的首席设计师Gabe Campodonico更是拥有着神奇的力量。

    以上只是我们团队中的一小部分，是我每天都要接触的公司员工，我非常肯定他们的本职工作都做得比我出色。每次和他们探讨工作上的问题，我总能学到东西。他们在很多方面比我优秀。这种管理方法很棒，它会让我的压力小很多。

    我仍旧在为每一个小细节负总责，而且不时还要处理各种小事，碰到做得不完美的事情时还会严厉批评，但保证持续高质量的最好办法，是让优秀的人自主做好他的工作，而且我知道公司里总有能人。

    “招聘比自己更优秀的人”的理念是解决事必躬亲问题的长效答案。我非常看重这一点，并且鼓励所有管理者，从公司高层到最基层都践行这一点。要做到它不容易，我们也不能保证时刻都做到，但我们一直在努力向这个目标靠近。

    读到这里，许多读者也许会发现，其实CEO才是公司里最傻的那个人。