编者按：

是不是每天议程上都排满了会议？
是不是每次开完会和没开一样？
是不是每次决策都需要总裁来做？

每天开很多没有效率的会议，将大家折磨得都够呛。那有什么办法能解决这个问题呢？

乔诺研发首席专家、华为公司原无线产品线硬件部总经理方老师来给我们讲一讲关于重量级团队的运作机制建设问题，怎么去同时兼顾工作效率和质量。

Q1：各种会议太多了，议而不决，有些事经常要上升到总裁决策？这个怎么处理?

方老师：1. 会议的效率和质量是公司的运营体系非常关注的，所以会议秘书对会议的议程会做推进，会发起表决程序。

在讨论的时候领导们会各抒己见，但是到议题时间快结束时，会议秘书会发起表决程序。

每一个委员会的会议，都是有程序规则的：例如说简单多数，或者2/3多数；有的是主任具有一票否决权，有的是主任具有一票通过权，用这种规则来推进议程。

很多公司决策会议要求全体一致，这个就导致一些议而不决或者不了了之的现象。

我建议大家的决策会议一定要有程序规则，以推进议程。

2. 每一个组织应该有权责手册，有的叫授权文件，有的叫委员会章程。

比如，财务金额达多少规模、什么性质的项目、什么性质的决策，在哪一层组织来决策。事先定义好，作为运作的遵循。

Q2：业务推进项目运行是不是可以打破IPD的TR节点，由项目组自行确定评审节点？

方老师：一些管理类的或者是专项推进的项目，是比较轻的，不需要用IPD的框架，也不需要用变革管理的模式PMOP（项目群管理操作流程）那么重；

很多时候，只需要有三个点：立项、方案、结项验收；有的项目会更简单一点，只有立项和验收这两个点。管理的原则是实用。

Q3：一个重大投资项目没有列入已制定的SP该怎么办？是修改SP把项目写进去，还是通过什么特别途径评审决策？

方老师：SP是重大项目的主要输入，但不是全部。

一些重大的紧急的事情，是SP规划时刻所没有预见到的，在委员会的决策会上做例外决策就可以了。

抓机会更重要。委员会的会议年历是确定的，就近安排议题即可。

Q4：委员会会前沟通什么方式比较有效，沟通效率高？

方老师：强相关的委员，我们一般会要求当面做汇报。比如立项的，我们一定要跟销售或市场的委员做当面的预沟通；采购的，我们就通过邮件的方式沟通。

这样避免沟通成本太高。再比如上市ADCP，我们就要跟制造、质量、服务的这三个委员当面沟通，跟其他的委员就邮件沟通。

这是质量和效率的均衡。

Q5：公司级五年发展规划由什么委员会决策？多少比例同意可以通过？

方老师：5年规划也称之为SP，几个层面都有。

公司级的SP、产品线级SP、职能部门SP，就是公司业务战略，产品战略，职能战略，这些都是由对应的委员会来做决策的。

战略规划不采用投票制，一般是评审制。但是，对其中的重大的焦点问题，也可能会做投票表决，简单多数。

Q6：预算内从快、预算外从严，具体有哪些操作方式？

方老师：我们在预算时刻（BP时刻），会形成项目清单、仪器采购清单、物料初始计划等等，给了预算，但它只是个预算，在日常采购的时候还是要去提交审批。

日常提交审批时，要备注这个是否预算清单中的。如果是预算内，后面审批的领导一般都很快批准。

但如果是预算外的，领导们会很慎重，因为可能会导致预算总额调整，领导们会要求业务团队上业务会议上汇报，集体讨论通过后才审批电子流。通过这种方式也可以逼着业务团队把预算做得更好。

Q7：委员会委员的工作业绩评价是不是包括在委员会内的工作和委员会外本职能工作两部分？委员在委员会内的工作业绩评价包括哪些方面？

方老师：主任只评价委员在本委员会的工作业绩。因为这些委员有自己的本职工作，同时可能是其他委员会的委员。

工作业绩评价包括：
1、所代表的组织在本委员会业务范围内的履责情况；
2、承接的本委员会的重点工作的执行情况；
3、在本委员会的参与度，比如亲自出席率、委托出席率、缺席率，重大价值提案等。

各委员的最终考核结果是由他自己的职能主管上报的。但是，有一些委员会可能要求委员是100%投入的，例如IPMT里面的研发委员，他一定是100%投入的，这样IPMT主任对研发委员的评价，会是100%的权重。

Q8：如果重量级团队中一直无法达成决议，或者某些议题到了表决时刻，经常被否决，原因是希望知道最底层的细节最终而无法决策，导致时间拖延，这个该如何解决？

方老师：在上会之前，一定要通过预沟通，使大家对会议决策议题的事实和数据没有歧义、没有信息不对称。

确保每个委员对这些数据和事实都是知悉的，只是会有每个人的角度不同、观点不同的情况。如果会前对一些数据和事实不了解，那说明会前的预沟通做的不好。

怎么样解决这个问题呢？

重量级团队的运作支撑团队要对会议进行度量。例如会议的决议效率，即议题平均决策次数，通过持续改进，可以从1.5次改进到1.2次，这就得到了提升。

重量级团队的执行秘书要：引导会议进程，开展度量及根因分析，与重量级团队形成改进意见。

达不成决议主要有两个问题：
1. 会前对数据和事实没有达成一致；
2. 有一些主任不敢做决断。

这些问题识别出来后，公司的运营体系是打通的，重量级团队之间会做比较，优秀的团队也会做经验分享，那些度量指标比较差的重量级团队成员，特别是主任，他会看到自己的差距，有压力去做改进。

Q9：主任最后发言，可能导致委员不理解主任想法、意图，导致很多人与主任想法不一致，主任最后不容易决策，如何解决此类问题？

方老师：主任要最后一个发言，这是程序原则。

如果领导先发言定调，根据中国人的习惯，那些有不同意见的委员们就可能不敢发言，或者是导致委员们纷纷表态证明领导的英明和正确，这样就达不到集体智慧的目的。

所以，我们在程序上要求主任是最后一个发言，这样能够听到大家的真实表达。

因为每个人的角度是不一样的，研发委员从技术风险和技术投入这方面去考虑问题，市场和销售委员更多考虑客户方面的，制造委员可能考虑到制造的效率、产能，这种表达就比较完整，越全面越容易形成客观的判断。

主任应该根据来自委员们的信息来做决断，我们重量级团队的干部四力其中一条就是决断力。一个决断力不够的人不是一个合格的主任。

怎么样形成压力呢？执行秘书会度量平均决策次数，这个度量数据会在公司的各个决策委员会之间进行横向比较，这样大家就能看到差距，自然而然形成改进的动力。

Q10：委员的参与度不高怎么办？

方老师：有两个解决办法。

1. 操作层面：委员会执行秘书会对委员的参与度进行度量，例如缺席的次数、委托参与的次数、亲自参与的次数，对于缺席次数达到一定上限值的，会启动弹劾，会对委员进行更换。

2. 是管理层面：参与度不高主要的原因，还是因为这个委员会很多决议没有效力。如果一个委员会它真正是被授权的，它的决策是必须要严格执行的，那职能部门的这些委员一般都会参与的，因为如果不参与，他的很多意见无法在会上进行表达，无法影响决策，职能部门利益会受影响。

所以，重量级团队的权力是否被授予到位了是根本。如果一个委员会是务虚的，结论都是可执行可不执行的，那这种委员会慢慢的就没有人参加了或者都是委托参加了。

Q11：会上委员总喜欢提出问题，但不解决问题，也不明确表态，这个现象怎么解决？

方老师：对于早期的、刚开始运行的委员会，确实有这样的问题。

还有一个现象是有些委员提出问题后，如果得不到满意的答复，他就会投反对票。我们会有一个导向叫建设性。提问题总是很容易的，但是要提出建设性的意见。

你从你的角度提出问题以后，还要从你的角度提出解决建议，我们就称之为是建设性，这是对委员的一个基本的要求。

关于不明确表态这个问题，因为我们投票的时候没有弃权票，Go，No Go，Redirect，三者必选其一。

投票以后，还可以发表意见，对你投票的理由做一个陈述，这也是我们委员会的规则之一。

Q12：基于B2B企业的研发部门，市场洞察的产品动态非常频繁，较多产品需求需要决策，怎么把握频率？

方老师：决策一定是分层的。

需求由研发的技术带头人牵头组成的需求分析团队RAT来做需求分析，提交给需求管理团队RMT做决策，需求管理团队是由产品管理部牵头组成的团队。

产品管理部的人是有商业意识、有技术功底、了解行业的专业人士，他会在这个业务层面做需求的决策。

对于一些需求超出了预留的资源上限，或者是重大的时间拖延的，就会升级到IPMT去决策。如果不分层，什么样的需求都要IPMT，效率太低。

RAT是事件驱动，RMT、IPMT一般是两周一次。

Q13：如何避免主任为了部门的“利”，推脱某些决策的“权”？

方老师：一个运作成功的重量级团队的根本原则就是责权利对等。

因为重量级团队对业务结果承担责任，如果没有权和利的话，是很难去牵引公司的职能部门、平台部门去支持重量级团队的工作。

另一个方面，什么样的事情是需要在本产品线IPMT做决策，什么样的事情需要在公司层面做决策，有授权规则。

在授权范围内，那就必须得做决策，否则就是没有履行好一个业务决策者的责任；超过了范围就必须要升级到公司或上级委员会去做决策。

作者：方老师，华为公司原无线产品线硬件部总经理；来源：乔诺之声(ID：geonol)