目前，国内企业都存在着一个比较典型和共性的问题，就是前端和后端的问题比较多。比如，前端：战略出来之后，公司战略怎么跟产品战略、技术战略相衔接？产品怎么立项，做出爆款？后端：产品做出来之后怎么上市和上量？这些问题要怎么解决呢？

IPD变革，解决前后端问题

其实，国内企业的执行力是非常优秀的，如果没有执行力的话，也到不了细分市场的前列。但是国内企业都存在着一个比较典型和共性的问题，就是在前端的问题比较多。

第一个问题，战略出来之后，公司战略怎么跟产品战略、技术战略相衔接？我们接触很多企业之后发现，公司战略跟产品战略衔接方面是有问题的，产品战略具体承载在路标上是不够清晰的。

第二个问题，就是需求管理。公司需求管理缺乏管理体系，主要体现在需求阶段，需求的收集、需求的分析、需求的分发等。这些事情很多公司没有做好，怎么为需求做贡献，服务企业，跟客户打交道，怎么优化和改善客户的抱怨和要求。

第三个问题，就是立项的质量。很多项目做了之后，定位并不清晰，做了很多的产品但都很普通，没有希望达到爆款，一些偶然因素可能会有爆款，但是很多产品是客户定制就做一下，爆款是没有的，研发效率比较低。

这些是目前大多数企业存在的主要问题。还有一个问题是后端的，产品做出来之后怎么上市和上量？工业品还好一些，产品周期比较长；而消费品的产品周期比较短，产品做出来之后怎么快速上量？

此外，还有其他的技术水平不够，很多技术的突破放在产品开发中做，产品的进度、质量的命运交给了谁？

其实，华为公司当年也有这些问题，特别是在早期的时候，到后面导入IPD后，就慢慢地解决了这些问题。

导入IPD，诊断四大问题

华为在1998年正式引入IPD，IBM顾问在公司做了十个月调研。当时公司全面开放业务让他们调查，主要诊断出了四大问题：

第一个问题是在路标方面没有清晰的指引，缺乏一点洞察，很多事情预测上有一些问题。

第二个问题是需求方面做得不够好。其中很典型的就是市场参与产品研发不够，研发的需求来源有限，公司有什么产品就卖什么产品，竞争力不足就抱怨公司的产品不行。

第三个问题是流程没有打通。研发部做好之后交给下面的部门，制造部说制造不行，研发的时候说设备、工艺并不懂，因为当时的人都很年轻，这个流程是一段段的。

第四个问题是依赖于员工本人的能动性，员工本人的投入。这是当时华为1万人的时候遇到的问题，它变得不是一种组织能力，而是具有不确定性。因为公司管理要依赖于人的话，它的不确定性太大了，这是IBM顾问诊断的问题。

后来，IPD变革成为华为公司最大的变革，甚至它还驱动了公司其他方面的进步。比如说IPD导入之后，马上就有集成供应链，供应体系跟着进步；此外，通过导入项目式的运作方式，导入IFFS（集成财务体系），财务体系也跟着进步……总的来说，IPD带来的不是流程，而是公司的核心竞争力。

华为为什么选择IPD？

我们先回顾一下华为的发展历程：华为1987年成立，早期是做互用交换机的代理。

那时候，深圳做代理的公司非常多，有40多家，但能把代理的收入用来做研发的却不多。但是任总就愿意把代理的收入用来做研发，所以就做了空分交换机（模拟交换机）。

数字交换机技术到来之后，华为把所有的投入都给了A型机。A型机出来之后，华为公司就进入了高速发展的态势。

而原来一些玩家赚钱之后没有做再投入，市场产生的收益没有构造，所以慢慢地全部都被甩到了后面。

到数字交换机出来之后，华为可以和业界领先企业相提并论，公司发展就进入了快车道。

然而，高速发展过程中也出现了一些问题，比如大量质量上的压力，用户质量出现批量的问题。那时候技术没有现在成熟，公司发展太快，人员年轻、管理体系跟不上，这时候的压力是非常大的。所以，公司就在寻求变革，想找到更系统的管理方法，怎么样在支撑公司高速发展的同时，也能管控公司的发展。

随后，任总带着公司的高管到美国进行了拜访，比如说IBM公司、惠普公司等。拜访回来之后，发现有一些公司做得很好，是华为的标杆，但是它没有对外服务业务；而IBM既做产品，又有服务，所以华为和IBM达成了战略合作，1998年正式引入IPD。

引入IPD之后，真正做现状调查就是10个月。到1999年11月，上文所说的第一份现状调查报告才正式发布。

IPD，构建企业竞争力

一般来说，企业的竞争力构建有两个要素：

一是市场要打准客户的需求。所有的一切都是满足客户的需求，客户把口袋的钱掏给你，为什么要掏给你？你要给他提供服务。所以，我们需要以客户的需求为中心做好产品。竞争力的来源，最终源泉是产品。虽然产品只是竞争力之一，但是，如果没有产品竞争力，市场的营销就是无源之水、无本之木。

二是要完成产业洞察。对技术趋势的方向和节奏进行准确的把握，构建技术上的准备度。产品竞争力来自于技术本身，技术必须要在产品启动之前提前类比。

这两点是IPD体系贯穿的核心思想，通过洞察来完成，怎么样把产品做到满足客户的需求。这当中技术是很重要的支撑，IPD两个关键的要素就在这里。

技术和市场的话题有两个比较典型的例子，但技术和市场同样重要。

以30年前摩托罗拉的“铱星计划”系统为例，当时摩托罗拉很有梦想的，希望通过77颗卫星组成全球的通讯市场，而且在海洋，在渔船上、在沙漠里也有通讯。所以，它就做了“铱星”系统。

但这个系统也有问题，摩托罗拉有一个重大的偏差，就是只关注了技术，对于商业上的事情、对用户的需求做得是不够的，不知道这上面投入多少，什么时候收回收益。

后来，摩托罗拉的财务状况，被这个“铱星”系统拖得比较差，后面就卖掉了。所以，这里面很典型的，就是有技术情结，但是没有商业上的思考。

现在，很多优秀企业也在努力创新做一些事情，但如果跟摩托罗拉一样做重投入，不考虑市场，这会拖垮公司。这就说明了需求和技术两者是要兼顾的。

管理上和竞争对手拉开差距，才能真正地成为领导者

完成企业的IPD转型，主要完成的是三件事：

第一件事，弄清楚为什么我们选择IPD、为什么IPD能够解决我们的问题。

第二件事，我们导入IPD之后，有一个必须要做的事情就是跨部门的重量级团队。

第三件事，目标规划，就是怎么样承接公司的战略，它的重要载体就是目标。

做好以上三件事，我们就迈出了IPD变革的第一步。只有一步步坚实的走下去，才能从偶然成功走向必然成功。在管理上和竞争对手拉开差距，才能真正地成为领导者。

来源：乔诺研发产品线