任正非曾说：”公司在治理层实行集体领导，不把公司的命运系在个人身上。集体领导是公司过去30年在不断的失败中，从胜利走向胜利的坚强保障；面向未来不确定的生存与发展环境，我们唯有坚持集体领导，才能发挥集体智慧，不断战胜困难，取得持续的胜利。

集体领导机制的生命力与延续性，是通过有序的交接班机制来保障的。制度化交接班才能确保公司“以客户为中心、为客户创造价值”的共同价值观得到切实的守护与长久的传承。“                                                                        
美国前总统小布什说过：人类最为珍贵的发明就是把权力关进笼子里。

作为领袖的任正非，也在自觉地思考如何把个人的权力“关进笼子里”，华为的管理文化也因此一步步地趋向民主化和科学化。他认为，华为过去的管理实行高度的中央集权风险是非常大的，这个风险就是“人在阵地在，人亡阵地亡”。

因此华为要“通过文化、制度和流程来建立越来越科学化的管理，同时越来越放权，越来越加大监控的力度，这是两个轮子，都得并行……”

洞察华为冬天的根因

2002年，华为出现了历史上第一次负增长，外部环境因素非常清楚，但内部原因则与权系一身的高风险决策模式直接相关。事实证明任正非犯了经验主义、主观主义的错误，由于远离销售一线而对市场盲目乐观，导致公司销售目标不断大幅下调，员工士气低落。

于是任正非开始意识到：效率很高但风险巨大的个人决策模式必须改变，否则将危及公司的生命安全。

与此同时，接班人问题也都摆在了任正非面前。当时的管理团队有了依赖"英明领袖"的惯性思维，很少思考战略方向的选择与机会的把握，只扮演坚定不移的执行者角色。任正非清楚∶从个人英雄向民主集中制决策模式的成功变革，离不开兼具战略思维与执行力的接班人梯队。

从个人英雄走向集体智慧

为了逐步摆脱对任正非个人的高度依赖，并在实战中考察培养并选拔接班人，咨询公司提出建立EMT（executive management team，经营管理团队）的建议。

华为确定由8名核心管理者来担任EMT成员，以轮值主席的方式进行运作。这是对过去以任正非一人为核心的，总裁办公会议决策制度的重大改变。相对过去“一言堂”的决策模式，EMT能够更有效地整合华为核心层的不同想法，最大限度地保证决策的基本正确。

EMT的会议不仅仅是8位成员参与，还可以根据需要，让与决策议题相关的其他主管及专家列席，在保证决策效率的同时，最大限度地实现群策群力。

华为的高层决策机制变革史

集团EMT是公司最高权力机构，当业务多元化后，原先的集团EMT“管不过来”，演进为“1+4”模式，即1个集团EMT（7人）+4个集团MC（跨部门委员会），共同形成集团权力机构。

同时，在华为各级部门成立了AT和ST组织。

AT（Administrative Team）由部门一把手和其它管理者共同构成，对“人”相关的工作进行集体评议管理，比如任用、考核、调薪、晋升等；

ST（Staff Team）由AT+核心员工组成，对业务工作进行集体讨论和决策。

轮值、AT和ST等各级组织的成立，代表了华为的权利结构从集权到高层民主再到全体民主。这种管理模式减少了对个人的依赖，减少了决策失误，增加了组织的可靠性，同时有效地培养了各级接班人梯队。

EMT、MC、ST、AT的职责和决策机制各有侧重

EMT是最高权力机构，对公司经营成败负责，由公司最高层高管集体议事、集体决策；

MC是凌驾于各产业之上的跨部门委员会，MC的职责是保证业务流程端到端协同运作；

EMT各机构职责

ST是各产业管“事”的平台，职责是保证对MC所做的决策加以有效落实；

AT是各产业管“人”的平台，职责是开展干部任用推荐和员工评议、激励工作。

EMT机构决策机制

EMT集体决策机制确实提高了战略能见度，也增强了华为对国内、国际市场预测的准确性。

治理架构和运作机制保证华为长治久安

这种集体决策机制通过"在岗培养+在岗选拔"的方式，为华为"后任正非时代"做准备，从而更加清晰地判断哪位更加胜任。

如果都不合适的话，可以选拔下一层岗位的好苗子进入EMT继续轮值考察。通过牺牲一定的决策效率并付出一定的时间成本，提高接班人质量。

与此同时，AT做到了传承公司核心价值观的使命，AT通过选对人、评价人、激励人，对于传承公司“以奋斗者为本”的核心价值观，打造价值链循环，激发队伍活力起到了巨大的、不可替代的作用。更为明显的是，AT做实了“业务主管是人力资源管理的第一责任人”。

任正非也说过许多话来表明他对这些机制的赞同：

“过去的传统是授权予一个人，因此公司命运就系在这一个人身上。成也萧何，败也萧何。非常多的历史证明了这是有更大风险的”。

“轮值期结束后并不退出核心层，就可避免一朝天子一朝臣，使优秀员工能在不同的轮值CEO下，持续在岗工作。一部分优秀的员工使用不当的情况不会发生，因为干部都是轮值期间共同决策使用的，他们不会被随意更换，使公司可以持续稳定发展。同时，受制于资本力量的管制，董事会的约束，又不至于盲目发展，也许是成功之路。不成功则为后人探了路，我们也无愧无悔。”

华为的繁荣发展，其治理架构发挥了不可磨灭的作用，它既发挥大平台的优势、又让不同的业务发展充满活力，既夯实了集团统治，又放开了各业务的分治发展。华为的顶层架构内是分权制衡、统治与分治、授权与监督的关系，这些有关权力分配的原则是构建华为统治体系的基石。

华为之所以在国内和国际市场表现优秀，并形成坚强的团队战斗力，其“集体领导”的顶层治理架构起到了决定性的作用，权力下放是时代给华为的压力，但也带来了作战的胜利，这是华为管理的重点也是致胜的关键！

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来源：乔诺之声