在项目管理中有一个金三角，分别是“品质、成本、效率”，管理者需要识别哪个重要。很多管理者说“都重要”，如果是都重要，就反映出这个管理者的工作是缺乏重心的。正确答案也许是“不一定”，有时候品质重要，有时候成本重要，有时候效率重要。好的管理者要敢于对局势做出判断，这就被称为魄力。反思自己的工作，这不是敢不敢回答的问题，而是必须回答。如果不回答会有什么后果呢？
    不回答的后果是，比如在一个组织中，采购部要求财务部缩短供应商的账期，财务部要求采购部延长供应商的账期，这两个部门会引发矛盾。哪个部门对呢？其实两个部门都对，两个部门都是为了公司好。那么听谁的呢？通常在企业里面会有两种结果，一种是两边争论强势者胜，另一种是相持不下不欢而散。对于前者而言，得出来的结果不一定是最有利于公司的结果，对于后者而言，将工作拖延下去最后只不过是将小问题变成大问题，等待上级来救火，救火之后追究责任，两边都在假设被追究责任者会是另一方。
    这种部门间的争执引发了培训界的另一个课程需求“跨部门协调”，很少有人想过，在一个职责划分清晰的组织中，跨部门协调其实是一种不太正常的工作方式。如果A、B各是一个部门的经理，a、b分别是他们的员工，A是否可以和b直接协调解决问题呢？或者是鼓励a和b协调直接解决问题？这两条路径对于B来说都是很荒谬的。所以问题既没有出现在采购部，也没有出现在财务部，而是出现在他们的上级领导——上级领导没有对各个部门清晰的指示出公司的重点方向。如果在年初的时候定了调子，今年公司以成本为核心，用更短的账期获得更好的采购成本当然会成为一个优先选项；如果年初定的调子是财务安全优先，账期放长点也就顺理成章了。
    公司和部门的关系是如此，部门和员工的关系也是如此。有的员工认为品质重要、有的员工认为成本重要，有的员工认为效率重要。其实三个员工都是为公司好，但这样势必给团队造成不必要的内耗，需要有管理者先提供部门的工作方向。

    这种事先约定部门方向的做法，是必要的、有效的，同时也有一些需要变通的地方。毕竟由于理解的不同，不同员工在细部的拿捏上会有不同。也会出现管理者不敢定调的情况，特别在部门级管理者魄力不够的情况下，不敢定调的情况更容易出现。

1.平衡而不是放弃
为什么管理者不敢轻易做出决定？这种选择题看起来就像是要放弃另外的选项，比如选择品质的时候，似乎就是要将成本与交期弃之不顾。如果以这种理解为依据的话，当然没有人敢做出决策。实际上我们的理解是：当我们选择一项的时候，另外两项需要保底，在不突破底线的情况下，将所有能够调配的资源分配给关键方向，我相信这样管理者少了后顾之忧，就更好做出选择了。

2.避免员工推卸责任
无论如何建立方向，中间的细部拿捏也会产生矛盾。作为管理者来说，要允许员工在出现分歧时将问题上升到上级领导这里来。毕竟依靠员工自己的思考与协调，做出的结论可能和上级需要的方向不一致。但一遇到分歧就上升，员工是和谐了，管理者就辛苦了，从厚黑的角度来说，管理者要鼓励员工上升（主要作用是避免问题被搁置），另一方面当员工真的将分歧上升到请示的时候，又要有倾向于批评的态度，这样可以避免员工不加思考的将问题上升给领导。

3.在大方向下不断微调
    在管理者做出决策时候，方向是一个重要参考，但也有可能出现因需而变的情况。实际上管理者常做的事情可能是今天批评财务部，满足采购部；明天批评采购部，满足财务部……在这种动态中获得整个组织运营的平衡。同时，被满足的部门往往不会觉得是领导英明，而是自己的理由充分；被批评的部门就有可能会觉得领导不可理喻，员工很多时候容易记得建议被驳回的不愉快经历，忘记建议被批准的经历。两次平衡下来，领导得罪了两个人，这也是领导难做的原因所在。
     越是靠近基层的管理者，其方向往往越明确，谈判专员只研究如何压供应商的价格，供应商负责专员只负责如何提升供应商的能力；但越是靠近高层的管理者，管理难度越大，对于高层管理者而言，考核指标可能是既要交期缩短、又要成本降低、还要品质提升。所以这种综合结果的达成，需要高层管理者在大方向的基调下，不断的对方向进行微调。第一周抓一下交期、第二周抓一下成本、第三周抓一下品质、第四周又抓一下成本，在一种动态平衡中实现提升。运动式的管理虽然会带来一些泡沫，其实从结果来看，也不全是泡沫。虽然缺少长远规划的运动式管理会流于形式、浪费成本，但持续的运动式管理会带来深远的影响，高级管理人员需要深入思考和借鉴。

作者：廖衍明老师，邀请廖衍明老师讲课请致电13718601312咨询。