企业经营中，战略目标如何合理制定是一个难点。在管理比较粗放的发展前期，很多企业都是老板自己制定战略和经营目标。随着公司的壮大，也会利用一些方法论，由中高管集体进行战略目标的讨论和规划。这个时候，往往需要销售团队和产品团队互锁目标。

但目标互锁的过程中，经常容易出现双方打架、互不服气的情况，甚至会出现互锁一次，目标就降低一点的怪状，老板只能苦叹：“再这样锁就没底线了！”

目标互锁，难在哪里？

 一、左右互锁难

产品线BU（业务团队）和市场一线（销售团队）定的目标常常会有较大差异。

一方面，产品线要争取到内部资源的投资，所以目标会定得比较激进；而市场销售团队经常面临一线的客户和竞争压力，考虑到目标可实现、可落地性，往往会选择保守。

另一方面，市场团队面对不同的区域市场和客户类型，往往对产品会提出很多个性化或者竞争力的诉求，而产品团队则要考虑到技术可行性或产品投资收益的约束，对重点做哪些产品更能实现商业目标也常常各执一词。

这就导致产品团队和销售团队的目标，总是无法互锁。

 二、前后互锁难

前方作战部门和后台职能部门无法互锁。业务团队提出目标后，人力部门承接不了业务目标的支撑诉求，供应部门跟不上业务交付的节奏。

举个例子，好多公司现在都意识到，也决定了要做直播电商，但发现原来的销售体系使不上劲了。

但销售模式从原来的线下实体店，转变为线上，需要精通电商渠道与平台玩法的新媒体销售团队。而原来的营销部门，并没有提前布局和及时补充这样的专业人才，新业务新渠道的目标无法达成共识。

 三、上下互锁难

老板能够高瞻远瞩，定的目标一般比较远大宏伟，但下面经营团队对高目标常常表示怀疑。老板看到的都是机会，下面看到的都是困难，导致上下博弈目标。

最后，大家讨论来讨论去就会发现，目标互锁变成了文字与数字游戏，谁也说服不了谁。

平衡雄心与现实，实现目标互锁

如何才能达成高质量的共识，实现有效的战略目标互锁？

 一、市场洞察，统一认知

销售团队与产品团队在讨论目标的时候，不应该只是讨论数据本身，而应该通过深度的市场洞察，统一对战场的认知。

比如在讨论目标时，首先要讨论：

选择哪个市场？为什么选择这些市场？这些市场的空间有多大？

哪些市场是我们的重点区域？目标客户群体量化为机会点是多少？

哪些是我们的竞争对手？他们的哪些优势我们能学习？

我们能打击他们的哪些弱势区域/产品/渠道？学完和打击完，量化为机会点有多少？

哪些新产品、哪些新客户群可以突破，未来在新产品和新客户群上会有哪些新机会？

……

所以，要实现对目标的互锁，就需要产品团队和销售团队在日常的工作中（不局限于战略规划周期内）都要做市场洞察的工作。

产品团队的视角更全面、更长远，对产品、技术有理解；而销售团队贴近客户，对市场、对区域、对客户需求有更直观的感知。

通过对市场洞察信息结论的同频与研讨互锁，统一对行业发展态势、客户需求变化以及市场竞争格局的认知，会议也不会再是对着目标数字空谈。

在认知统一、信息同频后，各个部门开始背靠背做自下而上的目标卷积。各个区域、各个产品线各自分别从下到上测算机会点，形成各组织内部的总目标。

当各个组织已经背靠背测算出机会点的大小，接下来便进入到目标对齐。

目标对齐流程有三步——

1、建立统一的数据基础

在讨论目标的时候经常遇到这种情况：市场团队认为目前市占率40%已经很高了，没有增长空间了；但是研发却认为市占率明明只有20%，还有很大的增长空间。

为什么会有这种差异呢？

因为大家虽然都在讨论份额，但数据基础不一样。市场部门40%的市占率是指已经在售的特定客户群（目标市场空间），而研发的20%市占率是指产品可以销售的所有客户群（可参与空间）。

因此，互锁前要保证数据基础的统一。

2、诉求与承诺

有了统一的数据基础后，还需要相互之间提要求和承诺。

比如市场团队承诺：可以把目标调高，但是研发要保证产品在哪一年必须要出来，并且竞争力必须要做到多少；

研发也要去承诺：可以研发新产品，但市场要保证哪些行业必须要突破，哪些关键客户要突破，哪些格局项目一定要打下来。

目标确定之后，要全部签字化发布，大家才会有敬畏感，才会认真执行。

3、分歧决策

如果还是有分歧怎么办？把问题再拿出来，有导向、有原则地决策。

区域组织，经常会更关注眼前，很难关注长远。但是，中长期战略恰恰是要进行超前投资，需要长期视角。所以，中长期的战略以产品线的意见为准，保证投资性。如果是年度的目标则以市场为准，保证准确性、可落地性。

因此，当我们有分歧的时候，以原则来决策，通过这种方式，实现整个目标的有效互锁。

当然，除开操作层面的互锁还不够，还需涉及到长期机制中。

 二、中长期结合的绩效激励机制

企业仅仅考核当期绩效，会导致全员只关注当下的利益，不敢挑战高目标；而通过中长期的绩效激励机制设计，企业可以给干部形成关注未来的导向和约束力。

因此，激励机制要从只考核当期绩效，转变为当期绩效与中长期绩效的结合。

例如，高层绩效要结合当期绩效、三年投资收益和任期制定——
当期绩效指对本年度经营情况的评价；
三年投资收益，即评估新机会的投资情况；
而任期是指每位干部在当前所在的岗位都有期限——3年或者5年。

假如某产品线总裁在考虑未来发展的时候，由于本位主义，想要放弃某些投资，但不投入的话，又可能会导致某块市场无法开拓。在中长期结合的绩效激励机制下，这个产品线总裁才愿意去做一些洗盐碱地的投资决策，尽管不符合他的当期利益。

在这些机制和制度的约束和牵引下，干部就会整体考虑，做出正确的战略选择。

投资组合管理

企业要从线性预算机制，转向投资组合管理。

在线性预算制度下，假如现有某一业务收入占总销售收入的70%，今年在批预算的时候就授予70%的预算，明年业务若增长10%，预算便增长10%，这会导致什么问题呢？新业务投资不足。

因为新业务前期的成长，常常需要大量的投资才能获得市场份额，赶超竞争对手。但是，如果只按照线性预算方式，公司给的资源很少（新业务所占收入比重低，获得预算就少），几乎就很难做起来。

这种做法实际上就是在透支未来，影响企业的长期发展。标杆企业的投资组合管理，会根据业务成熟度分类分配资源与预算——

成长业务：成长业务承担着公司成长与发展的重任，要投入充足的资源，进行饱和攻击。对于成长业务，主要关注规模、市场格局，对利润则基本不做要求。

成熟业务：对于成熟业务，公司前期已经进行了大量投入培养。因此，成熟业务要贡献利润、贡献现金流。同时，要实现卓越运营，提高效率。

比如，当运营效率需要提高10%，业务负责人就要考虑，要么砍掉10%的人员，要么就要思考如何找到新机会，把业务越做越大，保持高增长。

战略目标互锁的工作既要讲究科学性，又要有艺术性。

通过科学的战略洞察与研讨互锁机制，合理的绩效考核、平衡的投资机制加上正确的决策导向，把战略目标调至最佳状态，让企业内部上下同欲，集体共识，手拉着手共同前进。

来源：乔诺之声；作者：吴筝，乔诺战略首席专家，13年知名跨国公司工作经验，历任子公司战略规划部部长，产品线战略与业务发展部部长