管理大师德鲁克曾经说过：“当前企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”所谓商业模式的竞争，其实也就是组织内部系统的竞争。对于任何企业来说，在当今如此快速多变的环境中，要想消除限制企业发展的种种阻碍，使自己的企业在日益激烈的竞争中始终保持稳步发展、持续向前的状态，实现永续发展，就必须为自己的企业建立一套可行且可持续发展的内部组织系统。
我们知道，国美电器创始人黄光裕是靠着国美的商业模式获得良好发展，后来，他在没有准确定位、系统思考的情况下便走上了扩张之路，开始做房地产、收购中关村、收购媒体，结果越走越远，导致了许多问题的出现，最后涉嫌经济犯罪案被拘入狱。但国美的管理经营模式却很值得我们学习，因为国美的品牌美誉度并没有下降，相反，国美依旧得到了供应商的大力支持，依然在不断的变化中稳步发展。这也就有力地证明了组织内部系统的重要性！有着良好的内部运作系统的组织，不管外界环境如何变化，不管是企业领导出事了，还是组织突然遇到什么障碍了，组织依然可以排除万难，继续前进。相反，如果一个组织内部没有建立可行的运作系统，这个组织就会不堪一击，如果老板出事，或者遇到什么市场风云变幻，这个组织就会被彻底击垮，哪里还会有什么发展！
可见，内部的运作系统对于组织发展是何等重要！一个企业组织只有建立一套可持续发展的架构体系才会给组织的发展带来真正的价值。
如今炙手可热的阿里巴巴当家人马云就是在互联网中找到整合各种资源、实现系统高效运转的商业奇才。1995年的时候，马云还是一家翻译公司的小创业者，在去美国讨债的过程中，虽然没有完成任务，却发现了互联网这个宝库，向团队成员提议可以做中国企业黄页的时候，23个人反对，只有一个人支持，但是马云看准了互联网这个扁平的世界未来蕴藏的巨大能量。1999年，在杭州湖畔家园马云的家中，他用自己充满激情的演讲宣示了对于互联网的巨大期待，从此开始带着18位创业成员一起为电子商务而奋斗。当时他为自己的企业设定了这样的目标：第一，我们要建立一家生存102年的公司；第二，我们要建立一家为中国中小企业服务的电子商务公司；第三，我们要建立世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十位。就这样，在马云并不宽敞的家里，一个充满干劲的团队开始通过互联网实现着他们的梦想，改变着中国人的生活和消费方式，也创造了一代电商的奇迹。最终，阿里巴巴成为全球最大的网上贸易市场，淘宝成为中国人必经的购物网站，支付宝刷新了金融业的规则。
马云在互联网的平台上找到了重新架构自己的团队、自己的组织的有效途径，将组织成员成功动员起来一起为了目标而努力奋斗，在有效的回馈机制中获得更大的动力，创造更高的价值。
事实证明，可行且持续的系统架构体系是企业取之不竭的源泉，它可以把那些僵化了的固定资产激活，可以为顾客、员工、投资者以及整个社会不断地增加价值与活力，可以为组织的永续发展提供可靠且持久的支撑。
当然，在市场的激烈竞争中，一些企业有所亏损也是不可避免的。可是，如果我们的企业在扭亏的过程中，过分强调资金、设备、市场等外在因素的影响，也就会相应地忽略内部管理模式这一内在因素的作用。而这一内在因素却是企业成功与否的关键所在！企业之间的竞争归根结底就是内部系统的竞争，因为大家所处的环境与市场、所能购买到的设备、所了解的信息几乎都是相同的。所以，要想在日趋激烈的市场竞争中取胜，企业就必须有可持续发展的架构体系做支撑。
作为企业组织，我们应该好好学习并领会一下“海尔文化激活休克鱼”的寓意和精神，首先从创建良好的运作系统入手，把自己的组织打造成一个积极向上的学习型组织。如此一来，不管我们遭遇什么样的困难，我们都能够及时地给我们的组织注入强心剂，在有效的管理模式和文化氛围中，统一企业的思想，重塑企业的灵魂，在提高员工素质、提升团队凝聚力的同时，与组织成员一起共筑美好的明天。这就是系统所带来的价值！一个组织只有把自己内部的系统建好了，才会具备真正的价值！
那么我们应该如何来构建自己的组织系统，使其成为一个可以获得持续发展动力的架构体系呢？修炼，通过不断的磨合、调动、激励来实现组织四要素的协调运转。这就好像一架机器的运转一样，每一个部分都有自己的价值，但只有各个部分协调一致、互相配合才能够让机器动起来。我们的组织只有建立了符合社会发展潮流和组织成员预期的目标愿景，才能够调动大家的积极性；只有组织领导者深度关心企业和成员的发展和需求，才能够制定出有前瞻性的战略，从而营造能够激发大家创造性和归属感、具有不断学习开拓精神的组织环境，让身处其中的每位成员都能够感受到自身存在的价值和自我努力的方向，全体上下拧成一股绳，为了同一个目标，持之以恒地努力，不断地学习新知识、创造新技术，打造学习型组织，从而提升组织的竞争力，为组织、为国家、为社会创造出巨大的价值。
（摘自《系统赢天下：解读企业永续发展的规律》，包丰源著，北京工商联合出版社2015年7月第一版）