来源：蓝色科技；作者：王修旭

编者按：

不管外部多么疯狂，越难越需要“打赢降本攻坚战” 。

2022年3月21日-25日，乔诺线上课程《成本五讲——集公司之力打赢2022降本攻坚战》已圆满落幕，但2022降本攻坚战才刚刚开始。

我们征集课程的优秀心得，与关注乔诺之声的你共同探讨“降本”这个时代大命题，入选文章将获得乔诺系列期刊一套。（欢迎来稿）

河南心连心蓝色环保科技有限公司，是河南心连心化学工业集团股份有限公司的全资子公司，专业致力于尾气处理液（车用尾气处理液、船用尾气处理液、脱硝尾气处理液等）及相关配套产品的研发、生产和销售,目前拥有河南新乡、新疆玛纳斯、阿克苏库车、江西九江、广东东莞、安徽合肥、山东临沂、河北唐山、湖北襄阳等多个尾气处理液生产、加工基地。

以下为蓝色科技王修旭的学习心得分享：

乔诺成本五讲给我带来的最直接变化，是思维方式的转变。

以前都是站在现在看眼前的问题，现在知道站在未来看现在的问题。站的高度提升了，解决问题的方式、方法就会发生很大变化。

要站在公司的角度综合分析各方面的影响，全方位地去考虑采购问题，而不只是从商务的角度去考虑问题，这样才能够做到公司利益的最大化。要从思想上、理念上转变，从过去被动响应，变为现在主动工作。
 
当今企业间的竞争，早已不再是单一企业和单一企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争。我们需要拉通产供销研协同，向集成供应链的方向去转变。我们要去思考怎样让公司的利益最大化，衡量降成本与交付、质量之间的平衡。

成本、质量，如何双赢？

乔诺老师提出的问题值得思考：不要只关注20%的降本池子，却忽视了80%的降本海洋。只看单价降本是无意义的！降本不能以牺牲质量为代价。

目前公司对产品质量的高要求，是为了避免客户满意度以及公司整体信誉度的损失，而这些恰恰是最容易被忽视的降本空间。

另外，让供应商明确知道付款时间，供应商也可以思考怎么去融资、怎样进行现金周转，实际上这也是双赢降本。
 
降本最主要就是要有量、有竞争。有量必须在产品设计阶段进行构筑。我们要让采购更多地和研发协同、构筑设计降本的机会点，更多地去思考怎么样以目标成本牵引供应商和研发人员一起开发设计产品，在实现技术方案的同时，解决可量产性、可制造性的问题。这也是老师讲的采购域的物料品类管理，聚量。

采购和研发的协同，不但可以持续保持成本有竞争力，还可以保障交付和质量，同时提前进行交付供应卡位、技术战略卡位。在关键部件上进行有效卡位、资源垄断将使我们占领降本制高点。

供应商管理的几条思路

讲到有竞争，并不是说找新供应商进来，或者不断地换供应商就能把池子激活了，而是要对供应商进行管理。

怎么样引入鲶鱼，才能使我们的资源不板结、活跃起来？引入鲶鱼一定要有前瞻性的思考，而不是当价格降不下来了，就开始被动地引入新供应商，实际上起不到作用。

供应商资源是不是真正板结化了？是不是现在的资源过多，所有的资源都认为这个蛋糕不大，不能满足自己需求？我们要分析清楚引入鲶鱼的过程中，鲶鱼和现有的供应商是不是在同一个赛道上，对供应商进行分层分级并差异化管理，让鲶鱼供应商成为了真正的鲶鱼，实现结构性的降本。

同时我们要做供应商的盘点。现有的资源池里，哪些供应商是做的好的，要加强合作甚至建立战略合作，哪些是最末位的、跟我们不同心的、跟不上我们发展的，一定要坚决淘汰掉。

我们还要思考，怎样培养能持续一起打仗的同路人。这种同路人的培养要从供应商引入、绩效管理中持续识别。把所有的供应商进行分层分级，正确地识别出来哪些可以成为我们的战略供应商。而战略供应商是不能够靠竞争取胜的。

我们要思考，怎么让这些战略供应商的资源为我所用，变成一个独有资源。我们在做好供应商管理的基础上，要不断地迭代，思考怎样做好战略资源布局。

在这个过程中，要给供应商留下合理的利润，用数据分析、数据模型去测算成本基线，在成本基线基础上与供应商建立一种合理的利润分享机制，用这种方式让产业链上下游企业真正地成为同路人，共同打造一个产业链。

我们自己要改变观念，要把供应商当成自己的真正资源，一定要认为供应商就是我团队中的一员，把供应商培养起来为我所用。要对供应商进行分层分级，对每一个层级的供应商有不同的打法，有不同的战略思考。

培育、扶持供应商就是在构建自己的粮仓。与供应商深度协同，共同把控质量，帮助供应商提升管控能力，这也为后续持续降本奠定基础。要让我们有技术能力的工程师、有质量管控能力的SQE（供应商质量工程师）要到供应商现场，帮助指导他们提升工艺、提升良率、管控生产等等，从源头上对降本带来价值。

这要求我们要协同整个产业链，共同降低成本。如果整个产业链去帮我们备货，我们会降低现金占用成本约60~70%，这实际上就是我们节约出来的成本！而整个产业链里节约的成本，一定会在产业链里上下游进行互相分享！比如我们现在包材供应商提前备货、原材料价格大涨期间提前锁定价格等等都是产业链协同的一种表现。这些工作我们实际上都做了，只是在年度降本总结里并没有体现而已。

其实采购的关注点远不只是降本问题，我们需要更多地去想怎样成为产业链圈主，怎样去掌控产业链，使我们的产品有更高的溢价能力，让客户更加信赖，让产品更有竞争力！

我们的采购人员要在流程化运作中不断地提升自己的能力，让采购人员不再是一个催调员、下单员，而是公司的利润创造者和供应链资源的掌控者。

观点分享：
1、有了愿景的采购，才能使各部门协同在一起，力出一孔，创造价值。
2、要用事实去认证供应商，供应商自然心服口服。
3、战略供应商也要有“鲶鱼”，这样才能促进它不断地进步。
4、早期介入一定要和战略供应商一起做。
5、真正需要做厚的供应商是战略供应商。
6、做高阶采购一定要有积累，打好基础，万丈高楼无法平地起。
7、高阶的采购要先打开格局，再做能力建设。
8、战略供应商的规划是在专业度上做规划，而不是年度策略上做规划。