当年IBM把个人计算机业务分拆出来卖给了联想，这家世界最大的计算机公司，转型为不生产个人电脑的企业；

通用电气公司从制造型企业转型为服务型企业，现在又准备回归制造业。

而许多曾经的行业霸主，如摩托罗拉、诺基亚、柯达等等都已经成为了时代的过去式。

不难发现，企业当前的经营业绩是由过去的业务决策所带来的，而未来的经营业绩取决于现在的业务决策。

企业如果不能根据当前的外部环境变化，做出及时有效的决策，把握住危中的机会，明天就会成为“温水中的青蛙”。

管理者只有将资源分配给机会，而不是问题，才能创造出成果，拥有明天。

管理要聚焦机会，而不是问题

一、驾驭机会的前提是，必须学会驾驭动态的组织。

春节时，有家企业请我去给他们公司内训，这家企业每年的目标都是冲刺100亿，可结果却是年年都在原地踏步。

为什么呢？

这家企业最大的一个特点就是求稳。人不行，不敢拿下；想动组织，又怕乱。

然而，世上唯一不变的就是变化，只有把变革、变化当成一种常态性化的事情来做，才有更多的发展可能性。

组织要经常折腾，不折腾的话，当突发情况来临时，再去折腾，就像汽车冷启动一样，费时费力还伤害发动机。

如果企业已经适应了常态化的变革，那当再遭遇到大的危机时，就会类似汽车的热启动，很快就适应了，只不过是压力增大了一点，不至于直接熄火，报废整个发动机。

华为几十年都是这么发展过来的，即使再来一个很大的不确定性，华为还是这样去做事情，只是变化程度更大了一点而已。

二、真正重视管理，要有常态化的管理预算。

华为每年的管理预算，约为总预算的1.38%。好多企业都没有相应的管理预算，做一场培训甚至都是临时申请的。

平时都没有管理的相关动作，怎么能说自己重视管理呢？

三、企业里为什么会出现“伪高管”？

说到培养管理能力，很多人就认为是做几场培训。然而，没有任何证据证明培训能产生商业领袖。

领袖都是在具体的业务中，总结规律、形成有效的管理举措，实践干出来的。

企业里如果没有常态化的管理实践，怎么可能产生真正的高管呢？产生的都是伪高管。

所以企业要反思，我们的管理环境是否具备长出真高管的要素？

四、要从业务到管理，不要从管理到业务。

很多企业的管控措施一大堆，仿佛把人五花大绑着。这样的环境下，大家怎么可能做好业务？

后台部门能否变换一下心态，以服务的心态去支撑前线作战？像华为经常说的，让一线呼唤炮火，后方提供资源。

因为只有前台组织有需求，中台和后台的组织才有存在的必要。

大部分企业，在设计组织架构的时候，总部的组织很清晰，中后台组织也很清晰，然而就是看不到前线的组织。

在组织结构图中，没有打仗的组织，中后台也不关心前线的将士们有什么样的困难和问题。

这样，后方的支持是不可能到位的，那些前线的战士们很无助，仗怎么可能打得赢。

因此我们要努力调整自己的思维方式：

·习惯由外往内看问题，而不是由内往外看问题。

因为当我们总是由内往外看问题时，往往都会觉得麻烦问题一大堆；若习惯由外向内看问题，则会发现其实我们的机会更多。

·习惯用动态思维，而不是静态思维看问题。

当我们用动态发展的思维去看问题时，往往会意识到问题突然不再是问题了，而是促进更好发展的机会。

创造机会的四个好方法

一、经常与客户在一起

大家都知道，修地铁时，泥土和垃圾的处理成本会非常的高。

在深圳时，我就碰到了一家企业，针对泥土和垃圾处理，研发出了自己独特的泥水分离系统，很快就把现场的成本降下来了许多。

使用这套系统后，他们根本都不用把这些泥土拉走，也不用去填埋了。这套解决方案就是和客户一起在现场创造出来的。

二、越是困难时期，越要做厚客户界面

1.创造机会离不开与客户的深度对话。

人类很多深邃的思想，其实都是对话出来的，如汇集柏拉图思想的《对话录》，汇集孔子思想的《论语》等，创造机会的过程一样需要深度对话。

评价营销人员的标志之一，就是看他是否具备点燃客户、与客户开展一场有来有往的对话能力。

为客户“器官配型”，是一个与客户打成一片，进行交流、诊断、探索、提议、行动、确认……的复杂过程。

在这个过程中，需要准确把脉客户的压力与挑战，向客户提出有独特价值的解决方案。

显然，这是一个“磨刀不误砍柴工”的活儿，需要花费大量时间与客户“泡”在一起，才能“发酵”出深层解决方案和“泡”出机会来。

企业机会不够，往往是因为“泡”在客户那里的时间不够，时间在哪里，一个人的成功就在哪里，人如此，企业亦如是。

纵观企业现状，一些企业从事“器官移植”的人都少，更甭提在“器官选型”上的资源投入了。

企业把大量的时间和精力都“泡”在内部，天天有开不完的会，解决不完的问题，如果解决问题还不能带来客户选择，岂不又是增加了运营成本？

企业看似很忙，其实不过是一种虚假繁荣罢了。

建议一些企业出台相关政策，将客户界面做厚，让越来越多的人成为公司的流量入口。

2.机会是用时间“泡”出来的。

不是说谁与客户“泡”在一起，都能创造机会，必须是那些对客户业务有深入理解的人。

他们需要把时间“泡”在客户端，对客户需求进行精准“测绘”，才不至于要么简单地跟随客户的需求，或者简单地跟随内部现有的能力来做事。

这么做看似企业在客户端“浪费”了时间和资源，但由于“测绘”准确和事先管理好了客户期望，让企业各环节大大提高了命中率和工作效率，减少了很多冗余工作量，这其实是一种最低成本的运作方式。

同时，这种前端控制的运作方式，在投标之前就为企业构筑了价值壁垒和竞争优势，有利于企业将机会变现。

三、开放“创面”，是成长的最短路径

很多企业害怕客户知道自己产品的问题，然后会一直捂着，结果把“伤口”都“捂烂”了。

产品升级最好的方式和最短路径，就是放开我们的“伤口”，让客户来挑剔，让客户来帮我们找毛病。

2003年，英国电信到华为认证。当时认证的结果是，华为除了厂房设施方面不错以外，其他的全部都不及格。

这种情况下，华为是怎么做的呢？

华为立即成立了一个公司级的项目组，花一年时间从各个方面全面提升。

到了2004年，再把英国电信请来给华为认证时，华为的提升速度让客户大吃一惊，后来华为成了英国电信21世纪的战略设备供应商。

英国电信认证华为，从另一个侧面看，更像是为华为撕开了一个“伤口”。没有英国电信认证，华为压根儿就没有意识到，自己离国际一流运营商的要求还有如此大的差距。

可见开放的文化，对一个企业有多么重要。

企业也好，个人也好，都要从“我”之外的一切出发，这样才能防止“执我为实”，找到自身的问题并加以改进。

华为的开放文化，体现为华为在客户面前，并没有捂着撕开的伤口不让透气，而是开放创面，让创面自然结痂、愈合，再结痂、再愈合。

这个过程，本质上是华为能力再造、知识结晶的过程。

客户撕开伤口，才能让企业看到自身问题（问题是顿悟的开始）。企业要在规定的时间窗口内，将能力迭代到一个新的层次，这是一个探索未知的旅程。

在这个旅程中，如果有人不断地提醒我们哪儿有问题，其实就是在给我们的学习提供导航。在这个过程中，客户的心智本身就是一种能量的输入。

既然是这么好的一个导航，那为什么一些企业不愿意开放”创面”、接受客户的挑剔，不愿意“安装”这个导航呢？

主要原因是价值观假设使然。

人性是趋利避害的，在一些人眼里，问题等于有了不好的影响，于是会本能地做出自然反应消除影响。

如果我们问一些企业，客户投诉是好事还是坏事？

得到的绝大多数回答是，客户投诉是坏事。但数据统计表明，相比未投诉的客户，投诉的客户复购率会上升约10%。

客户会投诉说明在乎我们，即使投诉没有得到完全解决，客户至少释放了情绪；

如果投诉得到了及时有效的解决，客户重复购买的比例会上升约40%，从客户不满意转变为客户忠诚。

所以，在这个问题上我们不能跟着感觉走，正确的价值观假设应是问题等于机会。

企业应建立鼓励客户投诉的机制，而不是排斥客户投诉，通过开放的客户问题管理，可以尽可能的把"客户"变成"忠诚的客户"。

有一家企业，每年都会例行调查客户满意度。他们发现，有一个曾经的大客户，每次给的满意度分数都很高，也不反馈任何问题，但就是没有后续订单。

这家企业忍不住私下去打听，才知道客户与竞争对手在合作，满意度调查他们给高分的目的，居然是不想让这家企业去打扰他们。

这件事对这家企业触动很大，他们深切认识到，客户满意不等于客户忠诚，客户不满意也不等于客户不忠诚。

关键在于企业要发自内心，真正在乎客户的声音，用心解决客户的问题。

企业如果不改变自己的价值观假设，代价会越来越大。

一些企业花费在质量管理上的成本很高，质量管理队伍非常庞大，但问题还是层出不穷。其中纵然有各方面的原因，但最关键的一个原因是各部门形成了关起门来悄悄解决问题的文化。

彼此捂着自己的创面，导致创面越捂越烂，加上部门之间信息不对称，导致捂着的问题越来越多，常常是“按下葫芦起了瓢”。

企业不得不通过增加质量管理人员的方式来控制问题，但在出现问题的层面，永远找不到真正解决问题的答案。

什么是质量？质量等于满足客户要求，却不主动接受客户的挑剔，不让客户撕开创口，不建立反馈回路，那企业怎么知道自己的产品是不是真的满足了客户要求？

一些企业宁愿花重金养那么庞大的质量管理团队，也不愿接受客户作为企业免费的质量工程师，真是咄咄怪事。

企业自己的质量管理人员毕竟只是客户代表，客户直接传回的要求，理论上比质量管理人员传回的要求更加精准、真实、可信，围绕客户的要求去努力，链条最短，效率更高。

总体而言，客户反馈问题的出发点是为了合作，产品如果出了问题，客户一般会给企业一次改正错误的机会，企业只要积极改正了错误，客户满意度往往会更高。

因为客户不仅从中看到了企业的产品和服务，还看到企业对待客户的用心态度，因而客户对企业的认知会更加丰满。

但如果同样的问题再次发生，客户很难再原谅企业，企业应充分抓住客户包容自己的机会，快速解决问题，改善质量。

英国电信认证就是非常应景的例子，英国电信参与进来，他们发现了华为的诸多问题，在后来的接触中，他们见证了华为在这些方面的长足进步，最后，英国电信选择了华为。

四、目标一定要有过程管理。

之前帮一家客户做咨询，他们每次业务目标的偏差都很大，仅百分之二三十的完成率，但过程无人管理。等到年底算账时，就会差得更远了。

目标一定要有过程管理。

首先，我们的市场空间有多大？比如说有300个亿。

然后，在300个亿里面，在这空间中，我们的机会点、线索有哪些？我们要找出来，比如说有200个亿。

最后，我们年底要达成什么样的经营目标？比如说100个亿。

我们一定要形成这样的漏斗。

我发现好多企业光盯着经营目标，而不盯着线索,更不去盯着市场。如果只盯着100个亿的经营目标，且没有过程管理，最后不就只能完成50个亿了吗？

只有盯着机会200个亿，才有可能完成100个亿目标，我们必须形成这样的管理方式。因为目标是靠一个个机会，一个个线索去实现的。

最后的话：

在企业发展中，只有把资源分配给了“机会”，才能创造出成果，这是企业在“做正确的事”；

如果把资源分配给问题，解决问题的本质只是在进行效率改善，这是为了“正确地做事”。

而从企业经营的逻辑来看，企业首先需要的是效果，然后才是效率。因为没有效果的效率是无意义的，没有效率的效果是不成熟的。

所以我们始终都要坚持“把资源分配给机会，而不是问题。”

来源：乔诺之声；作者：胡赛雄  乔诺组织活力首席专家