作者：丁晖 顾立民

　　全球最大的连锁饭店马瑞特总裁比尔·马瑞特有句管理名言：“差错发生在细节，成功取决于系统”。细节，不论在生活与工作中无疑是非常重要的，汪中求老师一本《细节决定成败》火了十几年，也是管理者给员工的必读书。

　　那么，作为企业的管理者，关注的不仅仅是细节，我们认为更应该有一套管理的系统，并且不断“改进”，才能从根本上系统的解决问题。

　　十几年来，我和合作伙伴顾立民老师，做了300多个咨询项目，讲了上千场培训课程，研究了众多高成长企业的案例，从实践中来，到实践中去，形成了从战略、问题、策略、执行到评估的组织绩效改进的方法论，这就是“GPS-IE®管理改进系统”，我们称之为中国人本土的原创管理思想“改进思想”。

　　为什么要开发这个系统?一方面是为了统一组织的管理沟通语言，另一方面是为了组织发展和人才发展提供一套开发语言。

　　企业在目标制定和计划分解工作中，目标定多还是定少往往难以达成共识，计划分解中缺乏过程设计，部门与部门之间不能形成“咬合关系”而各自为政，前端业务部门只关注结果导致业绩评价滞后产生风险，后端职能部门只关注任务导致难以量化考核，老业务随着老员工、老客户的疲倦而遇到瓶颈，新业务由于运营能力、服务能力跟不上而上市不力，业务快速发展中绩效薪酬失衡导致优秀员工流失，新员工因缺乏优质资源的支持难以融入……

　　这些年企业也纷纷学习了各种先进的方法论，从以“BLM业务领先模型”为结构的战略解码到平衡计分卡，从KPI关键绩效指标再到OKR目标与关键成果法，从“**绩效模式”再到阿米巴经营，从“六个西格玛”到精益生产、PDCA等，很多企业也熟知了很多管理大师的名字，如彼得•德鲁克、彼得•圣吉、迈克尔•波特、大前研一、稻盛和夫、明茨伯格、马利克等，这些诞生于西方国家相对成熟的市场环境下的管理系统提升了中国管理者的整体素养，只是多数管理者仍然会头痛：我们应该如何做好管理的落地?

　　管理者不仅要“知道”，更希望能够“做到”!GPS-IE®管理改进系统的面世正是带着这样的使命的：让中国的企业不再为管理而烦恼。该系统由七个方面构成，也是每一位管理者需要了解并掌握的“管理七步骤”。

　　一、澄清战略目标：(Goal)

　　无论是企业的高管还是部门级管理者，都需要澄清组织的战略目标，从而能够统一大家共同努力的方向和成果。管理者的责任就是通过问题的界定、问题的分析、问题的解决来达成最终的目标。如果大家的目标不够清晰，会导致大家失去清晰的目的。在澄清战略的过程中，需要对基于愿景、使命和价值观共识下的客户描述、业务组合、业务发展阶段、组织的驱动关系和机制体系开展研讨并达成共识，这些都属于组织发展中的顶层设计，这将决定后端业务落地过程中的方向、原则和策略的选择。

　　二、明确一级问题：(Problem 1)

　　澄清了战略目标之后，管理者就要明确自身在组织战略实现过程中所承担的责任、权力和利益关系，在这个环节中，主要分析的是经营价值链和管理价值链，通过“外包思维”的分析，帮助每位管理者找到精准的客户、产品、交付标准、收益原则和惩罚条款等，这些将统称为“生意模式”。作为管理者一手要抓经营，一手要抓管理，从而形成了“客户价值”和“员工价值”两个方面的职能。在不同的业务发展阶段，不同的部门的工作重点不完全一样，需要根据业务的需要进行相应的调整。

　　三、梳理二级问题：(Problem 2)

　　然后各部门负责人将开始对业务的过程进行分解，目的是不仅仅要形成清晰的目标，更要形成达成这个目标的路径分析，以提升达成目标的可能性和可控性。过去在明确了结果目标之后，大家就开始带领团队制定具体的计划和预算，形成工作计划表，再通过对工作过程特别是工作日志的追踪，希望能够推进业务的完成、促进目标的完成。这样的模式效率较低，且目标达成并不可控，因为行动计划表上面制定的任务和目标结果之间缺乏必然的逻辑关系。因此，在分解过程中要过去“语文式思维”转化为“数学式思维”，通过驱动共识的建立，形成满足稳定性、可控性、结果性和可衡量性四大特点的驱动要素。

　　四、分解三级问题：(Preblem 3)

　　通过数据的定义、策略和分析，管理者可以确定为了需要解决的关键二级问题，如何有效的解决二级问题的偏差?需要在动作分解的层面来解决。动作分解和流程设计有一定的区别，掌握业务流程是员工上岗的最低标准，但员工掌握了工作流程不代表他一定能够创造优秀的业绩。要想让员工在工作中取得更好的业绩，就需要他们明确工作过程中的目的，动作分解就是“有目的的流程”，能够形成岗位的工作标准、员工的能力等级和人才发展的依据。

　　五、设计解决方案：(Solution)

　　在确定了关键问题之后，无论是一级、二级还是三级问题，都需要对问题进行分析解决，通常需要六个步骤：聚焦描述问题、分析问题原因、澄清转化原因、确定根本原因、设计策略组合和选择**策略。在形成解决方案的过程中，需要有相应的原则、工具和流程帮助大家进行团队分析，否则很容易面临几大难题：

　　1、原因分析又大又空，无法找到有用的原因;

　　2、不知道选择哪个原因才是有价值的原因，更不用说根本原因了;

　　3、分析策略的时候往往打不开思路，经常停留在已知的思维层面，难以创新;

　　4、选出来的策略也不敢保证就是正确策略，导致经常瞻前顾后、随时调整。

　　六、推动实施计划：(Implementatiom)

　　再好的计划也需要强有力的执行，执行中需要形成有力的计划设计，包括年度经营目标、季度策略分析、月度计划分解和每周的计划复盘活动，都是计划系统中的一部分。管理者在推动计划执行的过程中，不断的调整和优化策略计划，从而促进计划的完成。管理者负责“做正确的事”和“正确的做事”，即确定需要重点解决的问题并确定问题解决的策略路径;员工负责落实计划中的每一个步骤并能够实现成果。在计划执行过程中会反映出组织绩效能力和个人绩效能力的差别，企业需要不断的提升组织能力，从而持续降低对个人绩效的依赖。

　　七、开展绩效评估：(Evaluation)

　　绩效评估分为两个维度：过程评估和结果评估。过去很多企业偏重于结果评估，但结果往往具有“滞后性”的特点，如能将业绩评估前置化，就能提前介入到团队问题偏差的改善活动。评估绩效不仅仅是为了兑现奖惩，更重要的目的是为了持续改进。通过对“过程数据的评估”和“绩效结果的评估”两个方面的数据采集和对比分析，就能确定需要改进的过程，当业务的过程受到相对完美的控制时，过程好结果自然好，结果目标达成的概率才会大大的提升。

　　在去年疫情期间，我们并没有休息，而是把我们研究多年的“改进思想”系统总结成书，以便能让更多的企业家、特别是广大的中小企业创业者们受益。感谢企业管理出版社华阅分社编辑们，在他们的努力下，本书与读者见面了。

　　我们坚信：任何所谓的理论，必然要经过实践与时间的检验，我们研发的“GPS-IE®管理改进系统”，经历300多家企业实用，业绩普遍增长，重复采购率达到50%以上。

　　我们坚信:中国企业“野蛮生长”阶段已经基本结束，未来优秀的企业必然是“设计”出来的，并且在实践过程中不断改进，才能成为“高成长组织”，而高成长组织必然要有系统的原则来进行指导，这就是我们倡导并到处宣讲“改进思想”的初心。

　　作者简介：

　　丁晖:

　　改进咨询联合创始人、CEO, GPS-IE®管理改进系统联合发明人;“改进公社”创始人;国际绩效改进协会亚太中心创始会员、副理事长;浙江大学西子研究院管理改进中心主任。

　　顾立民：

　　改进咨询联合创始人;国际知名管理创新、人才发展专家;GPS-IE®管理改进系统联合发明人;国际绩效改进协会ISPI候任主席(任期2023-2025)，中国人民大学特聘专家，华东师范大学人才发展研究中心特约研究员。

　　2021/7/22