作者：王运启

    案例：

    H企业是一家拥有十年经营历史的民营企业，企业运作一直秉承先经营后发展的逻辑运转，随着企业前进脚步的加大，员工已过百人，在业界也算得上小有规模。而H企业的管理却始终停留在“作坊企业”的层面，对此H企业的刘总深感不安，于是下定决心对企业进行改革，刘总毅然决定增设“信息部”，导入目前较先进的ERP、OA等现代企业信息办公工程，希望借此来逐步铺开整个公司的改革。

    H企业的那些“元老”在市场上个个能争善战，但提起管理和新技术就捉襟见肘，无人胜任。只有通过空降和招聘。经过半年多的精挑细选，以单经理为部门领导下率七个人的信息部正式成立了。刘总给予信息部8个人的薪资待是公司其它部门员工的三倍，单经理的待遇更是以副总级来算。因为刘总考虑着，我现在多付出些人力成本，是为了今后降低人力成本；我多养了一个部门，是为了今后公司尽量少增加部门。

    对于信息部和单经理，刘总刚开始十分关切同时也寄以厚望。所以从下达任务的那天起，刘总告诉单经理放手去干，半个月沟通一下就行了。单经理一方面仔细观察了解公司现存的一些问题，另一方面与各部门经理沟通阐述自己对于这项信息工程的看法与观点，以便制定出更为精准的策略并使之在企业管理中发挥应有的功效。

    就这样，三个月过去了，单经理和信息部员工的工作不断遇到阻力，尤其是那些元老们，单经理已经明显感觉到。于是，单经理和部门同事又开始在公司里的“新生代”寻求力量，结果也遭遇到了“不冷不热”。后来，刘总也在随即召开的中、高层大会上痛斥那些“落后分子”以强硬的态度力排众议，以引举想进一步支持信息部，这毕竟是刘总自己拍板决定的事。但事情过后，公司上下仍然象弹簧一样恢复到了原样。并且，单经理和信息部的工作仍旧没有多大进展。

    又三个月过去了，信息部8个人的工作成绩并没有达到刘总当初设想那样的目标和结果，刘总有些生气，但没有发作。也许刘总太急于求成，对这项工作操之过急了。而单经理较之刘总对其部门越来越不满意的工作进度和业绩，虽然随后也拿了几套方案，而终究也因为无法令刘总和公司上下满意而无果而终。为此，刘总非常恼火，此时，暴露出了他象国内部分民营企业老板重利轻人，只看结果不看过程，不养为公司带不来利润的人的秉性，刘总痛下决心，“解散信息部”，除留下一名网管外，遣散了包括单经理在内的所有人。同时，重新考虑到准备再花大价钱从外请专家团队，将此项工作推倒重来。

    为此，由于刘总在企业上下并没有做好准备的情况下一时脑热的决策和管理，企业为此付出了极高的人力成本，同时也付出惨痛代价，而此时的单经理更是哑巴吃黄连，黯然离开。

    分析：

    现实中，我们经常看到企业在抱怨缺乏人才，一旦企业出现逆境，便不惜高薪外聘人才，并祈求高手立即为企业解困。人才固然是企业所青睐的，但如果用错了，就无疑是在增加成本、增强用人风险。其实，大部分的企业，大量需要的是合适的人才，而不一定是高精尖人才，只要是符合岗位规范要求、能胜任工作岗位需要的并且具有创新能力的就是适用人才。

    人力成本就是取得和开发、管理人力资源而产生的费用支出。包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。而管控人力成本不等于简单地减少人力成本，就是要降低人力成本在总成本中的比重，成本的控制不是在员工的工资、福利上下工夫，而是如何更好的在人力资源各个环节作到有效管控，实现人力资源的实效开发和有效激励。最大限度的降低无效成本，提高人力成本率。

    唯学历聘人才、外来的和尚好念经，都是多数企业的通病。人才高消费、人才凑合着用，都是浪费人力成本的表现，最终会影响到企业目标的实现。所以，科学调整用人策略，降本增效，才是控制人力成本的正确之道。

    人力成本优化管理策略：

    管理之首要在于提高效率与效果，而提高效率与效果的目的，无非是增加市场竞争能力。企业尤其是中小企业在面临危机和生存考验时，更要花大量精力来完成的不是拼命往外觅高人，而更多的是反思、调整自身的用人策略，从而合理优化管理人力成本，避免企业因人力成本管理不善而付出高昂代价。

    科学架构使人主动做

    在许多现实企业中，其组织架构要么纵向过于冗长，影响决策效率，要么过度横向化，造成机构重叠无效。或者组织架构以职能为主导而非以业务流程为主导。企业应改变金字塔式的组织结构，推行尽量扁平式的组织结构。通过架构调整，能最大限度减少人员内耗。

    同时，明确岗位任职资格，确定选才标准，把合适的人选放在合适的岗位上。规定实现这些职能应当设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任。每一个职位都要有明确的职位说明书，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。加强培养人才观，岗位的设置要为员工施展才干，并为培养人才提供足够的空间，真正做到“人人有事干，事事有人干”。使企业成为个人发展的平台，充分发挥员工的主观能动性，并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。

    降低管理费从高到低

    现代企业中，管理人员的设置要本着少、精、干的原则来配置。少是尽量压缩高管的数量。精是精兵政简的意思。干是很有才干的意思。先要减少高管的人员配置。高管的薪酬高，往往是员工们的几倍，几十倍，甚至于几百倍。减少高管的职位数，有助于减少管理费用与人工费用。例如，一家企业其实只要董事长一人，没必要设副董事长。总裁一人，管运营的副总裁一人，管人力资源的副总裁一人，管营销的副总裁一人。如果企业的规模很大，最多增加管财务的副总裁一人，与管信息与技术的副总裁一人就够了。高管配置是，董事长1，总裁1，副总裁3。财务与信息技术，可由总裁与其它副总裁兼职。其它的企业职能一样的可以由这几位高管兼顾。少一位高管，就少一大笔要付的人工费用。现代企业中，要减少层级来减少管理人员，以前一个管理人员要管几位员工。高科技时代，一个管理人员可以管理几十到几百名员工。接下来依次往下推，从而实现从高到低降低人力成本。

    HR以“利润中心”的修炼

    适应、学习、转变，是这个过程中HR必须掌握的3个关键词。HR要意识到环境变化了，管理方式也发生了变化，以前有些企业是格式化的刻板管理，为了管理而管理，不管赚不赚钱；而现在是以绩效为导向，与利润挂钩，要考虑到管理制度的制定可以创多少利润，节省多少成本。过去人力资源部门是“费用中心”，只花钱，以后要变为“利润中心”，要为企业创效益。

    每个企业都不乏优秀的人才和精英，如何利用好这些人，最大限度地发挥其能力和潜能，为企业最大化地创造价值和利润，是每个企业主必须考量、同时又是最难把握的问题。处理好了，是最持久有效地降低成本的办法；处理不好，会给企业的发展带来严重的影响。因此，建议应从以下几个方面考虑：宽松的创作和思维空间，尽可能地发挥其主观能动性；尽可能远离人事斗争；人文关怀；学习和晋升机会；合理的奖励机制。

    忠诚多了成本就会低

    近两年寒流袭击经济环境，与部分企业大裁员同样并存的是，大量的人员流动。人员一旦过度流动，不仅会带走技术、市场、客户等各种资源，甚至讲对企业的核心技术和业务发展带来威胁。应加强企业文化建设，物质上力求使员工的付出与所得相符，精神上更应该尊重人爱、关心人才、爱护人才，增强员工对企业的认同感，提高企业凝聚力。让员工有一种归属感，为员工带来一种家一样的感觉，使员工忠诚于企业，并主动地把自身的发展和企业的发展结合起来，使员工拥有共同的价值观，把企业的目标作为自己的最高目标，使自己融于企业。

    同时也要采取有效的措施保持骨干队伍的稳定，伴随企业的发展，也要使使企业内部人才流动的渠道畅通，促进各类人才的合理流动，在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。用文化、感情留人才显然会增强员工对企业的忠诚度，这样人力成本无形中也会低了。

    有工作质量降低离职率

    好的工作质量决定了企业的劳动生产率，提升和改善员工的工作质量，达到“花一样的钱，办不一样的的事”的绩效，才能最大限度的降低无效人力成本，从而降低人力成本总量。而企业当中，员工优秀的工作质量需要密切遵循SMART原则，从而既使员工有成就感、荣誉感，更会降低企业员工离职率，从而有效实现降低人力成本的目标。

    由于员工离职率反映企业人力资源的稳定程度不断下降，带来人力成本的增加。加强员工离职率的管理势在必行。企业所考虑的是降低离职率，为员工提供发展平台和上升空间，降低离职率：首先，解员工自愿离职的影响因素及由此产生的组织效率缺失，做到有的放矢；其次，降低招聘时成本，坚持效率优先的原则，适时地实行内部招聘；第三，降低管理过程中的成本。有效地管理可以使员工的自身价值得到提升，使员工有归属感，激发员工的积极性，是留住人才的重要手段。

    结语：

    全球化给中小企业带来了严峻的挑战，如何有效地控制人工成本，应该说是人力资源管理重大内容，因为人力成本不单事关组织的整体成本。成本过高会影响组织在其他方面如技术上的投入，成本太低及人工成本支付不足往往又很难吸引人才的加入而最终形成对组织发展的羁绊。作为企业而言，必须针对性的解决企业在经营管理中的各类问题，因此，我们可以看到，在企业运营管理过程中，整体的人力资源管理成本在人力资源管理体系中占了相当重要的位置，企业对人力资源管理成本的重视及在实际管理过程中的使用和控制，将为企业的发展打下坚实的基础。这也是为企业为防止因不妥当的人力成本管理过程，不至于付出惨重代价而进行的再一次的策略梳理。