很多企业管理层仅仅把物流当作一个末端的执行环节，对物流的了解和关注度不够，导致物流成本变成一个管理盲区，成本费用高居不下。

乔诺特别策划端到端降低成本系列文章，会持续发布成本管理专题文章，帮助中国企业理解国际标杆企业的端到端全流程成本管理方法论。从而完成从“土八路”打法到“正规军”的专业过渡，进而成为降本的“王牌军”。

本篇为系列第四篇，从物流降成本环节切入企业现实问题：
为什么不同公司的物流成本差距可达数倍？
你的企业是否存在物流环节效率低下、大量浪费问题？
国际标杆企业从哪几个维度进行物流成本管理？

为什么物流环节成本管控如此重要？

关于物流成本的相关问题，我想从三个方面来看其重要性。

一、 物流成本占比企业总成本比重非常高

因为每家企业的管理水平不同，所以物流成本在总成本占比呈现不同。管理较好的公司，物流成本占比在10%以下，而管理不好的公司物流成本会高达总成本的30%~40%以上都有。

二、物流环节资源设备投入大

企业物流环节的投入一般包含：仓库设施设备、运输工具、组织人力等等，投入占比非常之大。

这些物流资产的投入，不论是企业自购，或者第三方提供服务，如果企业前期没有提前规划和管理，就容易产生巨大的浪费，所以企业从管理层面稍加重视，就会发现物流环节存在很大的降本空间。

三、物流环节贯穿企业生产的整条链路

物流贯穿到供应链全流程，跟端到端各环节。比如采购、生产、计划、销售等都有紧密的关联，物流成本的产生常常来源于这些上游各环节，需要全流程拉通来推动解决。

另一方面，物流模式、效率、智能化水平等都会对全流程成本产生巨大的影响。

企业实际物流降本中的三大误区

既然物流降本如此重要，为什么企业实际运行中还是会出现那么多的成本问题？企业和管理层常常在物流降本的举措中，走入过哪些误区？

一、 把物流成本归结为物流环节自己的问题，忽略了企业销售、供应整体策略对物流环节的影响。

比如某家典型制造型空调企业，为了满足客户及时交付的需求，在全国不同网点建立分发中心和存储中心。这种情况下，整个物流就涉及仓库的布局，仓储网点之间的存货调拨，表面上看都是物流成本，但这些物流成本发生的根源都不在物流，而在于整个公司的战略规划和存货、计划管理。

二、以为把物流业务外包给第三方就可以降本

很多生产制造型企业，会选择物流外包，以为外包后就可以把物流资产投入、管理成本等降下来。殊不知如果企业外包策略不清晰，缺乏对第三方的有效管控能力，以为外包谈判降价可以控制成本，这种方式很容易导致第三方服务质量的下降，引发更多的成本投入和浪费。

过往的案例中，有些企业物流外包之后，不但没有降本还反被坑，形成对第三方的过度依赖。在外包过程中，自身的核心能力也外包出去，企业物流管控能力得不到迭代和完善，物流战略和规划、资源调度等更多的主动权和掌控权被转移，企业唯一的策略只剩下了降价，丧失了从根本上分析、控制成本的能力。

三、很多企业和供应商关系仅停留在契约和命令

很多制造型企业的物流降本，仅仅停留在跟供应商下指令，没有关注供应商实际交付能力，双方关系仅停留在简单的契约和指令这种层面。对供应商要求随叫随到，计划协同非常差，导致供应商合作意识下降，客户投诉、业务事故频发，造成大量浪费。

实际上，企业要把物流成本降下来，需要和供应商建立深度关系，把计划和协同从解决方案层面做好，杜绝大量浪费和成本产生。

这些问题产生的根因

之所以出现以上三大类问题，是因为企业内部缺少了什么？是什么根因导致企业物流成本高居不下？

一、企业物流管理能力不足

大多企业缺乏物流管理的能力，缺乏对整个物流每个环节成本构成的认识，缺乏在不同模式下进行相应管控的能力。不论是自己经营还是第三方外包物流，都有不同的管理方式，这种要求下体现出了企业需要在不同模式下具备不同管理能力。

二、没有相应的物流管理组织和专业人才

由于大部分企业缺乏物流管理能力，而管理能力背后其实是要求企业具备相应的管理组织和人才，比如物流规划、物流统筹、物流流程优化、物流信息化和数字化等，都需要具备大量专业知识和技能，否则物流降本很多时候都是浮于表面。

标杆企业经历了哪些阶段？

在梳理了以上的种种问题和根因之后，那些管理水平世界领先的标杆企业是怎么克服这些问题的？他们经历了哪些物流成本管理的阶段？经历之后他们的总结出哪些值得借鉴的经验？

一、从聚焦内部的物流操作到以物流整体规划牵引业务的全面发展优化

A公司最初的物流管理仅仅是聚焦在内部的物流操作，但随着业务的不断发展变化，发现涉及到运输路径、仓库网点、物流模式、信息系统建设、设备工具采购等都需要提前规划，才能确保各环节运作高效顺畅。

二、物流流程的作业标准化和精益改善

对于A公司快速扩张阶段，流程化标准化非常重要，企业扩张不断地增加新的业务网点和新领域，怎么保障在这个过程中所有动作不变形，流程执行高效，关键在于作业流程标准化的落实。

这里面涉及到大量非常细致的工作，去把流程标准建立起来，而且每个动作都有相应的作业标准，形成一整套基础作业规范。

三、物流专业人才培养和组织建设

随着A公司的业务不断扩张，公司物流组织也是在不断演变、发展扩大，同时也在不断地培养一些核心骨干的物流人员。

比如海外仓储流程建设，派驻到海外的专业人员跟当地物流人员共同探讨优化作业流程，确保适用于当地物流业务需要，在发现问题、适配流程、不断尝试并优化的过程中，自身也不断成长，成长为物流业务专家，在公司承担重要管理角色。

四、物流业务的数字化、智能化发展

物流环节涉及到的信息量非常大，必须要有一套强大的信息管理系统来支撑业务流转，数字化、智能化，常常给企业物流带来颠覆性的改变。

A公司物流数字化转型也经历了一个漫长过程，目前已经成长为行业领先。

五、概括总结

一、物流成本管理必须是一个端到端的管理，需要从整体供应链条上去分析并制定改善举措。

二、物流成本管理一定要从整体规划做起，从根本上改变物流模式和成本结构，才能取得成果。

三、企业建立物流流程和组织建设非常重要，通过架构管控物流成本，构建物流管理能力。

作者：王俞，乔诺供应链资深专家，跨国公司供应链业务21年工作经验，原供应链区域物流部部长，供应链战略规划及运营管理资深专家；来源：乔诺之声