编者按：

回顾2020，龙头企业不约而同地导入IPD集成产品开发。产品力的提升，促使这些企业在疫情之下仍实现逆势增长。
 
所以，我们十分好奇:

    为何持续地、大手笔投入产品研发，是龙头企业的一致选择？

    产品研发的深度变革，又是如何助力企业，摆脱原生、无序的管理状态，自此走向有序地奋斗？

    而到了后疫情时代，企业又该如何引入、并且真正享有IPD集成产品研发为企业创造的显性资产和隐形资产？
 
乔诺咨询研发管理首席专家、华为公司原能源产品线CTO 方志成老师将以第一人称视角，带我们回顾2020年头部企业IPD变革过程中，所呈现的典型特征，并展望2021产品研发新趋势，以下为正文：

众所周知，产品力即产品竞争力，是商业组织带给消费者的，最直接的价值体现，而产品力的提升，是吸引目标客户，以及消费者购买与复购的核心保障。

我们曾经年复一年地倡导中国制造要转变成中国创造，以至于近年来，制造强国的路径变得越来越清晰、越来越不可阻挡。

也就是说，目前本土企业的产品研发技术，都在从曾经的跟随者，纷纷走入世界领先地位，甚至在多个领域（互联网、手机、汽车等），诞生出了超级大厂，而这些大厂所拥有的研发能力，足以在世界范围内被称为行业领导者。

事实上，有相当一部分龙头企业，已经开始着手产品竞争力的打造了，然而变革并非一蹴而就，在服务了大量的头部客户之后，我们可以发现本土的制造行业，在产品力上，依然有很大的提升空间，这集中体现在以下几个问题当中：

产品研发效率的提升空间
 
产品研发效率如果得不到提升，就会导致新产品在响应市场速度（Time To Market）方面出现“卡壳”，而如果新产品没有精准击中市场需求，也就意味着无效研发或者低效研发；
 
所以，对于新产品在市场需求上的把控，小企业因为没有更多资源，尚且可以用“押宝”的形式孤注一掷。

然而，对于制造业的龙头大厂来说，一次产品研发的“踏空”，也许就是一次公司业务的重大挫折，甚至扭转公司发展态势。

研发人员效率的提升空间
 
产品研发的效率是否可以得到提升，很大程度取决于研发人员的效率。公司规模扩大以后，研发人员也会增多，然而，诸如生产线或者销售部门的人员考核，是比较容易度量的，但是研发部门人员的考核，却难以度量。
 
这是因为，研发工作是创造性劳动，工作质量和价值难以度量，研发的投入产出比是很多企业管理层非常头疼的问题。

产品创新，打造差异化的提升空间
 
技术的进步常常赶不上需求的变化，市场上同质化的竞争越来越严重。

如果大部分企业，不在原有的产品上进行持续创新和迭代，没有将产品竞争力转化为公司的核心竞争力，那么，企业打造产品和服务的品牌的难度就会越来越大，面临的挑战也会日益增多。

产品的质量和成本的升级
 
中国目前面临着消费的升级，即便是低门槛的淘宝，人们也不会选择价格低但是质量差的产品，所以提升质量，也是本土企业的一项很共性的需求，

质量不达标，可能涉及到多方面的因素，大致体现在以下三个方向：
 
    产品设计有缺陷，因为设计环节的漏洞，而产生的质量问题；

    在制造环节，由于制造过程的把控出现问题，从而影响产品最终的质量；

    供应商环节，供应商自身的管理体系不完善，过程控制不良，影响来料的质量。

这些痛点，在中国企业中或多或少都存在。这一年来，我们辅导了多家龙头企业的IPD变革，为企业们提供了如下的思路和建议：
 
1、把产品需求看准。通过实际的市场需求，来牵引公司研发的投资方向；

2、把路标规划好，做好产品组合，对于产品的定位、发布节奏等，都要做到心中有数；

3、把立项做好。很多产品，在立项时刻，就决定了自身的市场销量和竞争力，立项不清楚，后期的产品运营就很容易导向无效。

什么是产品路标？
 
路标是一种产品规划的能力，在时间维度上，包括产品上线的时间节点，产品什么时候开始研发，又在什么时候发布，以及产品推出的节奏；

在空间组合维度上，路标还包括产品组合，一个系列的产品可能包含了高中低档，常见的组合包含了以下几种档次的产品：
 
    低端产品：在市场上以成本取胜，用于阻断其他竞争者进入市场；

    高端产品：高价钱、高性能、高规格，销量不高，主要在于树立品牌，彰显公司的技术实力和行业地位；

     中端产品：常常是公司利润的主要来源。
 
路标规划，一定是产品系列的规划，如宝马的3系、5系、7系。

什么是产品立项？
 
做某一个特定的产品之前，需要把这个产品“定义”清楚，这种“定义”，是针对某一个产品，做更为细化地定义，比如这款产品，面向哪个细分市场？应该具有什么样的规格？哪些独特的特性？目标成本是多少？等等，这些问题，需要在产品立项阶段进行思考并且得出结论。

什么是货架思维？
 
市场的竞争，常常是速度的竞争。企业需要拥有构建平台（货架）的能力，并且技术的平台构建要前置于产品研发，我们不能等到产品已经开始研发了，才发现缺某项技术，才开始研究这项技术。
 
我们会建议企业提前把技术识别并且开发出来。当我们需要时，可以从“货架”上直接拿出来使用了，货架技术的重用会大幅提升研发效率。

拿我们在2020年，深度服务的一家新能源企业举例，通常，产值过百亿行业龙头，技术积累都很过硬，他们会重视人才，并且也舍得在技术研发上进行大手笔投资；

对于这样的龙头企业而言，他们所要思考的，是如何在原先优势下，进一步优化研发管理，让产品和技术实现更好协同。所以，大致有两个方向的突破点：

技术和产品在协同方面的突破
 
龙头科技企业，向来都十分关于技术的投入和人才的培养。所以，如何将公司大量的领先技术与产品研发做协同，让技术的运用变得更加灵活和高效，是他们在新时期需要突破的点；

技术开发效率的突破
 
同样是在公司运营技术，小型科技公司无力担负起更多的技术投入，往往会采用“押宝”的形式，走单一的技术开发路径，

但是对于大公司而言，往往会采用多路径研发的形式，宁可在支线上投入更多的成本，也绝对不允许在技术突破上“踩空”，
 
所以，如何导入先进的技术管理模式，提升每一项技术的研发效率，从而实现技术投入成本的降低，绕开技术“踩空”的弯路，是他们所面临的第二项突破。

根据上述的情况，乔诺的专家团队会在企业内部去做变革，这项变革的关键，就在于企业家首先能够重视产品管理能力的构建，怎样才算重视呢？就是组建负责产品需求、路标、立项的产品管理专职团队。

 新成立的部门，既不在产品研发，也不在市场营销，而是介于二者之间，从公司内部选拔出精锐队伍，站在企业家的视角上，统筹产品的规划、需求以及立项定义，

这个部门，也被称为产品管理部。而这个产品管理部，会从以下几个方面助力能源企业的IPD构建：

高层牵引，全情投入
 
产品管理部独立于其他所有部门，将产品的管理视为自身的主业，站在企业家的视角，统筹产品全局，与公司管理层一道，共同完成产品力的打造与升级；

优化定义路标和产品立项的能力
 
产品管理部成立之后，乔诺帮助部门导入一套运作机制，包含流程、模板、方法，助力部门内部的相关人员，根据企业自身的特征，去管理好需求，规划好路标，定义好产品。

与市场和研发的有效协同
 
所以这个产品管理部，是独立于销售部门和研发部门而存在的，所以它既不会如纯研发那样常常基于自身能力来决策，也不会像销售那样一味追求业绩而不考虑资源约束，

产品管理部将销售、研发、工程等部门都卷入进来，一起探讨，让业务真正对准客户需求，产品变得更加有竞争力。

在众多大企业IPD变革的成功案例，充分说明，企业与企业之间，竞争的底层逻辑，拼的是管理效率。展望2021，我们相信，拥有以下特质的企业，能够真正地在逆境中实现增长，真正地锻炼出内功：

走出舒适圈，拥抱外部变化
 
虽然每个公司发展都各具特色，研发的产品情况也不尽相同，但是对于同一市场，同一领域，公司的底层业务逻辑、组织体现出的人性，是基本一致的，这也就是在变量当中存在的“常量”，

乔诺的IPD服务体系，就是在“常量”的基础上，根据客户的实际情况、产品特征实施定制化的服务，
 
所以，对面一场咨询，企业首先应该抱有开放的态度，拥抱这个时代，拥抱变革和客观规律，改变虽然不一定带来成功，但绝对可以提高成功的概率，

在产品研发层面，需抱有长期主义精神
 
企业必须意识到产品能力的打磨，是需要时间积累的；而在变革的过程中，企业内部人员能力的提升，以及组织管理能力的积累，同样需要时间；

此外，对于构建企业整体的技术能力，找到差异化元素，实现创新的这种“硬核”能力，更是需要经过长期积累的，
 
所以，优秀的企业，应该是对于产品技术的变革，抱有长期主义精神，通过和时间做朋友，在内部发育出符合自身特色的技术底蕴，才能从源头上打造出有竞争力的产品，实现企业的整体效益。

在变革中，做到自主思考
 
企业在真正接受辅导的过程中，不可一味认为变革只是咨询公司的事情，咨询公司扮演的角色，就像球队的教练，负责提供思路，真正需要去战场得分的，还是企业自身。

而企业能在咨询的引导下，真正去思考自身变革的难点，真正地去进行参与，从而去深刻理解管理理论背后的底层逻辑，并且在实践中进行不断尝试和优化，做到知行合一，才能真正将理论知识内化成自己的能力。

组织活力的充分激发
 
动车组的特征，背后有企业文化，以及企业激励机制在起作用，达成上下齐心的局面，他们在工作中不是机械化的体力工作，而是带着自己的心和脑去成就公司，所谓“智慧在民间”。
 
尾声
 
头部企业在已经到来的2021年，面临的不只是机遇，也是挑战。事实上，每一家中国细分市场的头部企业，从老板到高管，再到核心的骨干和技术人员，无一例外拥有着超强的执行力与敬业精神。
 
但是，因为对产品研发的投入不足、以及没有导入专业的流程运作模式，使得产品力始终是企业竞争中的薄弱环节，今年，我们会把过往成功的实践经验做出提取，并且沉淀出更多变量中的“常量”，应用在我们未来的客户当中去，进一步提升我们的咨询效率。

与此同时，我们提倡企业在咨询过程中采取多模块组合，因为企业核心竞争力的构建，从来不是仅靠某一个妙招、某一项创新就能获得成功。

企业家的高度决定了企业的高度，企业家的性格决定了企业的性格，所以我们认为咨询的一项关键目标，就是如何让企业家本人打开认知的天花板，触发心灵的觉醒，这个是企业发展的关键。