来源：管理的常识；作者：稻盛和夫

放眼“理论市场”，对于什么才是判断一个人是否具备领导资质的标准，可谓众说不一。

有人是“体验派”，认为丰富的社会经验对于成为领导是底层基础；不过也有人认为，不是非得从底层上来，一个人也可以通过学院或企业的专业训练具备领导者的过硬技能；当然，还有一些人主张，对于领导者来说，天赋的聪明才智往往可遇而不可求……

相比上述种种，日本“经营之圣”稻盛和夫先生的观点则让人倍感清奇。他认为，真正的领导者应该是“以爱为根基的反映民意的独裁者”。

本文分享的便是稻盛和夫认为的领导者必不可少的5项资质。

从2010年起，我就开始努力，希望将自己在长达半个世纪经营实践中体悟到的经营思想和方法，系统地告诉中国企业家。

但不管揭示了多么高尚的经营哲学，构建了多么精致的管理系统，这样的哲学和系统能不能正确运用，可以说完全取决于企业的领导者。

因此，我今天的演讲题目就定为“领导者的资质”。我想讲一讲站在企业活动最前线、努力奋斗的领导者应该具有的理想状态。

我认为可以归纳为以下五点：

第一，具备使命感。
第二，明确地描述并实现目标。
第三，不断地挑战新事物。
第四，能够获取集团所有人的信任和尊敬。
第五，抱有关爱之心。

第一项资质：具备使命感

具备使命感也就是具备所谓的“mission”。

在现代的商业世界，以企业经营者为代表的各种集团的领导者，都心怀强烈的愿望。

然而重要的是，如果这种强烈愿望中充满私利私欲，结果会怎样呢？

我想，恐怕领导者将得不到周围人的协助，团队会四分五裂，结果不可能达到他们梦寐以求的高度。

要率领团队前进，开始只是强烈的愿望也无妨。但我认为，同时大义名分也会成为必不可少的要素。

如果没有“我们是为着如此崇高的目的而工作”这样的大义名分，也就是没有使命的话，要把众多人的力量凝聚起来，并最大限度地发挥出来，是根本不可能的。

京瓷最初是以“将稻盛和夫的技术问世”为目的而创立的公司。当时创办企业的动机，是我作为技术工作者的强烈愿望。

但在创业的第三年，前一年录用的新员工向我提出集体交涉，要我承诺他们提出的待遇方面的要求，“连续多年，每年工资涨多少、奖金发多少”。

经过三天三夜的交涉，他们最终撤回了那些要求，留在了公司。但是，由于员工的这次交涉，“将我的技术问世”这一京瓷公司最初的创办目的，在一瞬间便烟消云散了。

就是说，企业的存在目的并不是为了实现经营者个人的愿望或欲望，而是为了保证员工现在和将来的生活。我从内心深处理解了这一点。

实现技术工作者的理想，这一公司目的被击碎了，公司的目的变成了保障员工的生活。这样的转变让我感觉到一丝失落和寂寞，但这却是我一整夜苦苦思索的结果。

这样，我就把“追求全体员工物质和精神两方面幸福”作为京瓷的经营理念。

同时，仅仅这一条，还不能体现企业作为社会公器的功能，因此我又加上了“为人类社会的进步发展做出贡献”这一条。

这样的企业目的，员工都能从内心产生共鸣，他们就会团结一致，为公司的发展竭尽全力，甚至粉身碎骨也在所不辞。

同时，也正因为有了这种光明正大的目的和使命，作为领导者的我，也可以问心无愧，不受任何牵制，一方面鞭策自己，一方面激励部下，不断将事业向前推进。

像这样，揭示出每个人都能从内心认可的、无论谁都可以共同拥有的目的，团队的全体人员就能够团结一致，为共同实现这一卓越的理念而努力奋斗。

让自己具备使命感，并让这种使命感为整个团队所共有，这就是领导者首先必须具备的最基本的要件或者说资质。

第二项资质：明确地描述并实现目标

“明确目标，无论碰到什么困难都要实现目标”，这是企业领导者也必须具备的资质。

在这里，首先遇到的问题是究竟该设定怎样的目标。

提出的目标过高，大家都觉得不可能完成，就不会真挚地付出努力；

相反，提出的目标过低，很容易就能达成，大家又会觉得自己的能力被低估了，因而会漠视这样的目标。很难指望这样的团队获得更好的成长发展。

在设定目标时，首先，领导者要找出一个在全体成员都能接受范围内的最高的具体数字，把它作为目标。然后把这个目标分解，让团队成员都把它当成自己的目标，大家共同拥有这个目标。

为此，这个目标不是一个总的抽象数字，而是必须分解到每一个组织。每个最小单位的组织都要有明确的目标数字，目标必须非常具体，必须成为每一位员工的工作指针。

另外，不仅要设定整年的年度目标，而且要设定月度目标，这样，自然就能看清每一天的目标。

如果每个人都能认清每个月以及每一天的目标，并切实完成，那么整个团队的年度目标也就能够达成。

这样做，每一位成员都能清楚地知道“自己的目标是什么，对照这一目标，现在自己进展到什么进度”。如果进度落后，自己就可以迅速采取措施迎头赶上。

还有，领导者不仅要揭示目标，而且要让大家相信目标一定能实现，不，目标非实现不可。

再进一步，该怎么做才能实现目标，领导者必须就具体方法做出指导。

就是说，目标一旦确定，这个目标数字意味着什么，实现这一目标意义在哪里，以及如何才能实现该目标的方法论，都必须彻底地向部下交代清楚。

换句话说，自己对事业的思考，自己有关达成目标的想法，都要满腔热情地向部下诉说，倾注心血，谆谆相告，直到职场的每一位成员都激情燃烧。

这一作业过程，我称为“能量转移”。

事实上，我从年轻时开始，每当设定目标、追求目标实现时，都会就该事业的前景、如何具体展开，乃至实现目标的社会意义，向部下彻底讲明白。

话要讲到听者全部接受，我常常感觉筋疲力尽。这好比通过话语我的能量转移到了对方身上，我自己倒像空壳似的虚脱了。

有人或许会想：“无论我怎么讲，部下没有一个人理解，都是些不可理喻的家伙。”

对于这么想的人，我要求他们再一次自问自答：

为了让对方理解、接受你的主张，你自己的思考到位了吗？

你的话说到对方心里了吗？

还有，你究竟倾注了多大的热情向对方传递自己的思想？

不管领导者揭示了怎样的高目标，这个目标越高、越困难，就越不可能由一个人来完成。

领导者满怀热情地向部下诉说事业的意义和实现目标的方法，将部下的士气提升到与自己相同的水平，只有这样，才能集聚全员的力量。

只要做到这一点，那么，无论多么困难的目标都能达成，成功也就能唾手可得。

部下接受工作指令，回答一声“好，知道了”，如果部下的热情是这种程度，那么事情成功的可能性约为30%；

如果部下用强有力的口吻说“我们一定尽力干”，那么成功的可能性约为50%；

如果领导者将自己的能量注入给部下，让他们感觉到“这是我们自己的事业”，那么这项工作就有90%的概率获得成功。

我就是这么考虑的。

还有一点，为了实现已经设定的高目标，领导者必须具备坚强的意志。

在企业经营中，预料之外的课题和障碍会接踵而来，这时候，如果缺乏坚强的意志，就容易以些许的环境变化为借口，很随意地放弃应该达成的目标。

我曾经将下面这句话作为京瓷的经营口号，“以渗透到潜意识的、强烈而持久的愿望和热情，去实现自己设定的目标”。

我认为，这个口号表明，团队的领导者不管遭遇何种障碍，都要以坚定的意志朝着达成目标的方向奋勇前进，绝不妥协，绝不停顿。

然而，在经营者当中，有这样的人：当目标看来难以实现时，他们立即寻找理由和借口，将目标数字向下调整，甚至将目标全盘取消。

已经制订的经营计划，本来就意味着对员工、股东以及社会做出了承诺。既然是已经承诺的事，却有人毫不犹豫地以预料之外的经济环境和市场变动为理由，轻易地撤销计划，或者将计划中的目标数字向下调整。

我认为，应该立即撤换这种没有意志、盲目跟着外部环境转悠的经营者和领导者。

将经营去“凑合”无法预料的经济变动等外界状况的变化，那么，一时向下调整的目标，与接着到来的新的经济变动又不切合，就不得不再次将目标向下调整。

如果持续这么做，不仅目标变得有名无实，而且领导者自己也将丧失集团对他的信任。

同刚才所讲的一样，也许有人认为：“不管作为领导者的自己意志有多么坚强，但部下却总是跟不上，所以也只好把目标向下调整。”

那么，我又想问一句：

作为领导者，在部下面前，你坚强的意志真的由态度和行动表达出来了吗？还是仅仅停留在口头上？

换句话说，我要问的是：作为领导者，你自己是不是“付出了不亚于任何人的努力”，以至于让部下觉得“我们的领导那么拼命地干，我也得助他一臂之力”。

京瓷创业后不久，我常常对员工讲这样的话：“在工作上，我对大家的要求非常严格，但与此同时，无论是在时间的长度还是在工作的密度上，我工作的努力程度不亚于你们中的任何一位。”

在职场里，最辛苦的就是领导者。如果每位部下都目睹他努力工作的状态，那么部下一定会追随这位领导者。

朝着目标达成的方向，怀着坚强的意志，领导者发挥出献身的工作精神，勇于“自我牺牲”，那么不管处于何种严峻的环境之下，整个团队都能团结一致，朝着目标大步迈进。

“明确地描述目标并实现目标”，这是团队领导者最为重要的工作之一。

第三项资质：不断地挑战新事物

在经济环境急剧变动、技术革新飞速发展的今天，如果领导者缺乏独创性，缺乏挑战精神，不能把创造和挑战的精神贯彻到集团中去，那么集团的进步发展是难以指望的。

甘于现状就意味着已经开始退步。

领导者不满足于现状，不断进行变革和创造，能不能做到这一点，将会决定集团的命运。这么讲并不过分。

从这个意义上讲，供我们参考的范例，或许稍微偏早了一点，我想就是通用电气（GE）的前总裁杰克·韦尔奇先生。

大家都知道，GE现在（2012年）的年销售额为1473亿美元，纯利润为142亿美元，员工超过28万人，是值得夸耀的全世界屈指可数的巨型企业。应该说，韦尔奇先生正是给GE带来当今繁荣的“中兴之祖”。

1981年，他在44岁时出任GE总裁，他最初的举措就是向当时在GE蔓延的保守风气开战。

GE属于爱迪生流派，是创建百年以上富于创新传统的公司，但是随着历史的变迁，挑战新事物的精神逐渐丧失，公司内充满着恐惧变革的气氛。

韦尔奇对此抱有强烈的危机感，他积极开拓新事业，并开展了制度方面的改革。

2001年，韦尔奇来日本的时候，在东京，以他为中心举办了一个午餐会，参会者为数不多，我也有幸应邀参加了。

在午餐会上，韦尔奇说：“我从来没有思考过如何维持企业的生存，我的志向是通过不断地变革，让今日的GE与昨日的GE迥然不同。”

正如韦尔奇所说，只有变革，只有不断地、反复地进行创造性的活动，企业才能持续成长发展。

这样的情况，不只限于具有历史传统的大企业，每个经营者，以及各个部门的领导者，是否被过去老旧的做法束缚，是否失去了向新事物挑战的气概，希望大家再次予以确认。

例如：

有没有在各种形式主义的繁琐手续上花费过多的时间和精力，从而影响了快速决策？

有没有忽视年轻人的力量，而使职场失去了活力？

有没有只知明哲保身、只看上司脸色行事的倾向？

有没有只考虑自己的部门、让本位主义蔓延的情况？

上述的倾向哪怕只有一丁点，也必须立即纠正。

我希望大家务必像韦尔奇一样，不害怕变革，描绘出理想，为实现理想亲自站在第一线，积极挑战。

另外，为了向新事业挑战并取得成功，需要一种思维方式，就是“相信人的无限可能性”。

自己持有的能力，不是在现在这个时点上把握，从现在开始，经历磨炼，这种能力会无限进步。要相信这一点。

仅仅根据自己现在的能力，判断“能”还是“不能”，就做不成任何新的事情。

从当下看，哪怕被认为是根本不可能实现的高目标，在未来的某一时点上也可以实现它。先做出这样的决定，为了实现它，天天努力，不断提高自己现有的能力。

就是说，“能力要用将来进行时”，这一点非常重要。

得过普利策奖的美国新闻工作者大卫·哈伯斯塔姆在他的著作《下一世纪》中，有一章专门介绍我的事情。

其中，他引用了我下面的这句话：我们接着要做的事，又是人们认为我们肯定做不成的事。

这句话正体现了京瓷创业以来最宝贵的精神。

创业不久后的京瓷，没有客户愿意给我们订单。最后能够成交的，都是别的公司拒绝的、不能做的产品，或者是技术难度过高，或者是价格上做不下来。

就是这样的东西，说一声“我们能做”，就接下了订单，但是没有设备、没有技术、没有人才。从“一无所有”的状态出发，全员共同努力，费尽心血，做出产品，如期交货。

就是这样一天接一天持续地挑战，京瓷成了这一领域的先行者，不仅确立了精密陶瓷作为工业材料的重要地位，而且让它发展成为具有几万亿日元规模的产业领域。

在事业的根底下，起了关键作用的思维方式，就是“能力要用将来进行时”。

还有一点，向着谁都认为不可能成功的新事物发起挑战，如果有勇无谋就会无果而终。

为了避免这种情况，挑战的进程非常重要。

作为领导者，我按照“乐观构想、悲观计划、乐观实行”的程序，在创造性的领域内推进工作。

从创业时起，我顺应客户的需求，在新产品开发和新市场开拓方面不断思考新的课题。当我的想法在某种程度上被归纳以后，我就会召集公司的干部，征求他们的意见。

这时候，有的人眼睛闪闪发光，点头称是。但是，也有人不管我讲得如何热情洋溢，他们照样神情冷漠。后者往往是些名牌大学毕业的很聪明的人。

我倾注热情，谆谆相告，期望大家都能点头赞成，但是有的时候，那些态度冷淡的人会突然发言，说我的构想如何缺乏根据、如何脱离实际等。

我只是就隐藏着很大可能性的新商业项目，谈了大体上的构想，并没有仔细地验证推敲，因为他们的否定性意见，让我的热情和现场的气氛迅速冷却。

这样一来，有可能开花结果的新商业的种子，未经发芽就告终了。这样的情形曾发生过几次。

聪明的人，正因为他们知识丰富但又一知半解，在遇到新课题时，总是在现有的常识范围内判断，得出否定性结论。

有过几次这样的经验之后，我在谈论新的构想时就不找那些头脑聪明的人商量，而是把那些愿意拥护我、能燃起热情、爽快率真的人聚集起来讨论商谈。

这种类型的人，对我谈的课题并无深入的理解，却举双手赞成我的设想方案：“那很有意思，我们干吧！”

这样一来，我的心情格外舒畅，构想越发拓展，梦想变得更为清晰。

我认为，挑战新事物并要获得成功，首先需要乐观地思考，这一点很重要。

在成就新事业的过程中，可以预料会遭遇各种各样的困难，正因为如此，在构想的阶段，必须抱着梦想和希望，相信事情“能成”，否则就不会产生挑战的勇气。

但是，事情就这么一直乐观下去，必然招致失败。在推敲具体计划的阶段，必须彻底地思考分析所有的条件，采取所谓“悲观”的态度。

为此，就要召集那些头脑聪明、思考冷静周密的人。

我谈了大体的构想以后，他会说“没有技术，没有设备”，接二连三地举出各种不利条件。

作为项目领导者，我会让他们列举所有的负面要素，逐条思考解决的方法。

这样来重新拟订详细周密的计划，并因此提高了实现计划的可能性。

这样，把问题点都摆出来，反复进行模拟推敲，把计划做到完美无缺，然后进入实行阶段，这时再交换乐观派的选手，以他们为主将计划向前推进。

必须有这样一个程序，而统率这一过程的就是企业的领导者。

第四项资质：能够获取集团所有人的信任和尊敬

有关领导者的这种资质，中国明代思想家吕新吾在其著作《呻吟语》中写道：“深沉厚重是第一等资质。”

就是说，作为领导者，最重要的资质是，具备时时深入思考事物本质的厚重的性格。

吕新吾还说“聪明才辩是第三等资质”。这是说“头脑聪明，能言善辩”不过是第三等资质。

然而在现代，无论东方还是西方，只具备吕新吾所说的第三等资质，即聪明才辩的人被选为领导者的现象非常普遍。

不错，这样的人才，用好他们的能力，也能够对组织做出贡献。但是，他们却未必能赢得部下和客户的信任和尊敬，未必能成为真正的领导者。

有时候，一个组织发生内斗，融洽的关系就会瓦解。集团内部这种不协调的背景，我认为，就是因为起用的领导者只具备第三等资质。

那么，优秀的领导者需要具备的资质，具体来讲有哪些呢？

首先，像前面所提到的，领导者必须公正。

领导者所处的地位，是要对左右集团命运的重大问题做出判断。这种情况下，对领导者来说，最重要的就是公正。而妨碍公正的因素，就是个人利益优先的利己心或叫私心。

只要夹杂哪怕少许的私心，判断就会暧昧，决断就会走向错误的方向。

将自己的利益放在首位的领导者的行为，不仅会极大地降低现场的士气，而且会让整个组织道德堕落。

越是地位高的人越会看重自己，这是普遍的情形。然而，领导者越伟大越应该率先做出自我牺牲。不能把自己的事情搁一边，没有勇气接受让自己吃亏的事情，我认为这样的人没有资格做领导者。

其次，作为领导者被要求具备的另一种资质就是勇气。

即使是正确的判断，也未必能让所有的人全都赞同，因这种判断而蒙受损害的人会唱反调。

即使在这种情况下，领导者也必须果断地遵循正确的判断，将正确的事情以正确的方式坚决地贯彻下去。

要做到这一点，就必须具备真正的勇气。

领导者胆小怕事、优柔寡断的样子，部下一眼就能看穿。“原来我们的领导是位没出息的家伙”，在顷刻间领导者就会丧失来自团队的信任和尊敬。

再次，领导者必须谦虚。

特别是有能力、有业绩、优秀的领导者，我更希望他们将谦虚这项资质学到手。

人一旦获得成功，往往就会过分相信自己，认为成功是由于自己能力强，因而傲慢起来，以致忘记了应该感谢周围的人，并放松了努力。

傲慢的领导者可能取得一时的成功，但他的成功绝不可能长期持续，这一点从世界各国的历史中可以看得一清二楚。

曾有多少英雄豪杰争相崛起，而一旦成功，他们就忘乎所以，忘却谦虚，傲慢不逊，因而从顶峰坠落。

鉴于这样的教训，我曾经三次把“要谦虚，不要骄傲，要更加努力”作为京瓷的经营口号。

当时，京瓷获得了飞跃性发展，作为经营者，我自己也受到了来自社会各方的很高评价。我觉得，这样的大好时机，更不能忘记谦虚，不能骄傲自满，不能懈怠努力。

在各种场合中，我反复强调这种观点，而员工也接受了、响应了，因而京瓷后来没有骄傲自大，全体员工共同做出了无止境的努力。我想正因为如此，才有了京瓷今日的成就。

最后，领导者应该始终保持乐观开朗的态度。

充满梦想和希望，保持乐观向上的态度，在团队内营造开朗的气氛，这也是领导者的一项重要工作。

一旦从事经营，困难的课题就会接二连三地到来。但局面越艰难，越不能失去梦想和希望。

作为领导者，向部下灌输这些正面的思想，做出比过去更大的努力，这很重要。

不管现在处于何种逆境，自己的将来一定充满光明。持有这种心态，不仅是作为领导者的必要条件，而且是人生成功的铁则，是人们生存的智慧。

第五项资质：抱有关爱之心

我认为，领导者必须发挥出强有力的领导作用，而在他的心底，又必须持有一颗对别人充满关爱的善良之心。

祈愿部下及其家族都能过上幸福的生活，祈愿供应商、客户、地区、社会、自己周围所有的人生活幸福。

抱着这种深沉的爱去工作，去做事业，就能得到周围人的协助，甚至获得天助，事业一定能进展顺利。

我坚信，一颗亲切的关爱之心，才是领导者应该具备的最根本的资质。只有具备这一条，领导者才能引导集团走上永久的幸福之路。

领导者绝不能只考虑自己，充当“利己的独裁者”，什么事情都凭自己的好恶做决定。这种独裁专断的领导方式必然会招致集团内部的恐惧和疑惑、憎恶和反感，最终导致集团的崩溃。

但是，如果领导者一味迁就部下的意见，容忍个人贪图轻松安逸的倾向，那么集团的纪律就会松弛，陷于功能不全的泥沼。

从这个意义上说，必须认真思考“真正的领导力究竟是什么”。

领导者必须具备使命感，具备坚强的意志和信念，具备真正的勇气，对集团进行严格的指导，统率集团向前奋进。

但在另一方面，领导者又不能自以为是，要经常倾听集团成员的意见，汇集众人的智慧，思考不是对于自己而是对于集团而言，什么是最好的方法，由此做出判断。

这两个方面必须平衡，不能偏向任何一方。

真正要管好一个组织，只强调发挥强有力的领导作用，或者只强调尊重部下的意见，都是片面的、不可行的。

斗胆用一句话讲，真正的领导者应该是“以爱为根基的反映民意的独裁者”。

我祈望大家发挥出真正的领导能力，为不断发展的经济大国中国的进一步成长，做出更大的贡献。