当外部环境带来诸多挑战时，每家企业都要回答： 2022 年，成本降还是不降？

一种声音：外面的成本都涨成这样了，还怎么降？今年成本不涨已经很难得了，还谈什么降本？

另外一种声音：正是因为外部涨价太多，所以我们更要降本。不降就意味着丢失订单、丢失份额、丢失利润。

壹：如果要6%利润率翻倍有什么方法？

如果今年你所在的行业里供应商要涨30%，今年你的客户愿意接受你涨价 30% 吗？

这对大部分企业来说很难。除了客户不同意之外，我们还要审视：去年的利润和今年的利润比是什么样的？利润率如何？

关于涨价，不仅仅看客户答不答应，还要看我们的利润率答不答应？

下面我们一起做道数学题。

假设企业营收 100 亿，成本 65 亿，费用 29 亿，那么利润刚好 6 个亿，利润率 6%。

如果我们要让6%的利润率翻倍，有什么方法？

第一个方法， 100 亿的营收不变，成本降10%，把成本降到 58.5 亿，费用不变。利润会变成 12.5 亿，也就是降本 10% 会让利润翻倍。

第二种方法，不降本费用率也不变，要实现 12.5 亿的利润，营收就要达到 208 亿，意味着营收要翻倍甚至更多，才能达到利润翻倍。

所以企业要不要降本？这个问题留给大家。

贰：打破成本认知盲区——成本和质量，放大行业与业务差异化

盲区一：质量和成本是一对矛盾

全世界的中级车里，质量最好的是凯美瑞，而成本最低的也是凯美瑞。

所以哪怕新能源汽车如火如荼，但是丰田依然是 2021 年全世界最挣钱的汽车公司，所以我们不要因为成本管理能力不足，把质量和成本就对立起来。

今年外部环境如此多变，但那些绝冠全球的公司，都同时把质量和成本兼顾的很好。一个企业同时拥有质量和成本两项能力时，便会更快更长久的征服客户，征战全球。

盲区二：夸大行业/业务差异性，认为成本不重要

在 2019 年 6 月，一位百亿家电企业的创始人跟我说：“周老师，你不了解这个行业和企业的情况，我们的定位是中高端，有很强的品牌溢价，所以成本没有那么重要。”

乔诺进场以后，在华南的深圳市场做调研，发现这家企业在终端店面的标价比直接竞争对手高30%，同时我们还洞察一个现象：同样的产品，这家企业的成本比竞对高50%。

最终，在深圳这个战略级市场里，它的市场份额只有直接竞对的50%，利润也比对手低一倍。

成本真的不重要吗？还会有企业说：“周老师，我们是高科技，主要靠技术创新，所以成本没有那么重要。”

这里不得不提硅谷钢铁侠马斯克，他如何看待成本？

除了新能源车特斯拉，他还有造火箭的Space X， 都一直在死磕成本，不仅让特斯拉在中国市场不断降价，还硬生生地把火箭发射成本降低了90%。

所以我想请问诸位企业家和高管，我们的科技创新比造火箭还高科技吗？

“周老师，我们主要靠商业模式的创新。”

那大家都还记得吗？小米是互联网商业模式的创新者，但是小米总是把产品的成本放在非常重要的战略位置，证明极致成本管理与追求创新模式，并不冲突，而且还同样重要。

当然还有企业说，我们是硬坨坨纸箱、铁疙瘩、塑料件等，产品成本降不了，还有说我们是定制化、项目化运作，增长对我们更重要。

所有这些总结为一句话：我们总是放大差异化，而忽略成本是企业必备的一项基本功。
 
通过刚刚这些案例，我想跟大家扫清两个成本认知的误区：
第一， 质量和成本其实不是一对矛盾，需要同时做好；
第二， 不要夸大了行业和业务的差异性，合理化企业不降本的事实。

叁：2022年成本到底降不降？

现在请你来回答。其实这是一道有且仅有唯一答案的单选题：降！

既然要降，我们就要面临三个问题：1.降多少？2.谁来干？3.怎么干？

第一个话题：降多少？

今年跟家泛家居行业的供应链高管沟通，他说今年降本8% 非常有信心。但我们把这 8% 打开看，发现有点异常。

他说：“这个 8% 是有条件的，塑料和铁铜铝材不在降本范围里面，因为塑料和铁铜铝材去年涨价幅度几乎都超过35%，而且波动很大，属于海鲜物料，不受控，所以我们把它从降本的目标里面切掉了。”

此外，我们看到塑料和铁铜铝材占据成本的65%，另外有 25% 的降本是在产品研发这个环节通过二供和新物料替代来实现。所以65% 加 25% 等于成本的90%。

而真正的供应链端到端的降本只占10%，8%的整体降本目标在这剩余的 10% 里面实现，所以这 8% 只是公司 100 个单位降本里面的0.8%。

为什么老板会同意把塑料和铁铜铝材去掉呢？

“因为这些原材料价格不受控，去年涨，今年可能跌下来。如果今年跌下来了，把它设到降本目标里，我们就躺赢了，所以为了避免躺赢，建议把它拿掉。”这就是带着条件的降本。
 
那另外一个，把主要降本的压力扔给了研发和产品，这叫做甩锅式降本。
 
一旦企业有了这种带条件的甩锅式降本，降本这件事就很难搞定。所以这个公司去年的成本不降反升，预计今年成本几乎也降不下去。
 
为什么降不下去呢？因为没有人对65%负责，刚刚我讲了他们产品的主要原材料 50% 是塑料，15%是铁铜铝材，但这一块没有人扛在肩上。

所以企业在设定降本目标的时候，要避免带条件的甩锅式降本。

那应该怎么做呢？降本目标到底应该怎么定？

第一个案例是一个医疗器械企业，我们专家进场的时候跟他们做了一次交流，了解到他们在过去 6 年，每年降本 1% 或者2%，最多的一年实现了降本2%。

乔诺专家问了个问题：“为什么你们不考虑降本 20% 呢？”

这个问题提完之后，整个会场鸦雀无声，所有人都像看怪物一样的看着专家，沉默了好长时间，其中一位问：“老师，谁能降本 20% ？”

不巧，专家所在的企业在成本管理上的原则是232。

所以专家现场就分享了232原则：在标杆公司，一旦产品开始量产，一定要保证有 20% 持续降本的空间和能力，而新品要保证有 30% 的持续降本的空间和能力，那另外一个 2 指的是总是比竞争对手的成本低20%。

因为标杆企业已经做到了所在行业的成本第一名，所以第三条的2在最近几年更换成了“每年跟自己比低20%”。

因为这个团队也比较开放，讲完后，他们接受了专家的一些建议。然后大家一起开始找降本空间和机会点。

最终在 2021 年，这个公司的线缆品类降本接近15%，结构件降本了10%。而电子料降本了5%，最终实现降本10%。

通过这个小案例可以发现，降本目标设定的一个重要前提是打开成本想象力的天花板，要有雄心，如果想都没想过20%，那一定干不到10%，如果想到的只是 1% ，做到的也很难超过1%。

另一个案例。一家企业新上任的 CEO非常关注经营质量，也就是盈利，因为这个盘子几百亿，但利润却几乎没有。

所以他上任之后就想解决盈利的问题，然后扔给了乔诺团队一个最具挑战的话题：“硬坨坨”纸箱怎么降？纸箱不含里面的塑料泡沫，也不含外面的打包袋，就是硬生生的纸箱怎么降？

他们每年的纸箱采购量 6 个亿，通过三个月的努力，专家团队和这家企业的成本团队，一共找到了将近1亿的降本机会点。

如果把一个亿的降本机会点变成现实降本的比例，大约是 16.7 %，他们是怎么做到的呢？有这几个关键动作：

第一个动作：归一化

第一，采购和研发协同，大量地减少纸箱的编码，从 1.3 万个减少到 7000 个，减少了46%。
第二，大量减少纸皮的规格，从 16 种减少到 7 种。
第一， 大量的减少纸箱的结构，从 258 种减少到 148 种。
 
第二个动作：协同

在复盘这个项目的时候，发现海运的集装箱费用很高，而且一箱难求。

所以物流的团队拉通研发设计、采购制造等端到端的部门一起坐下来，研讨了一周，用什么样的尺寸，用什么样的硬度能够确保在集装箱里面能多塞进去几件产品，并且实现。
 
这两个案例说明，降本目标的背后是机会点。这背后有两个核心逻辑:

第一，如果降本目标为1亿，至少要找到2亿的降本机会，否则降本目标就是一句口号。团队要把目标解码成雄心，打开降本想象力的天花板；
第二，要找到两倍于降本目标的机会点，如果我们想降本5%，我们要找到 10% 的机会点，这个目标才可靠。

大家可以对照这两个核心逻辑审视一下今年自己的降本目标是不是合理，是不是能够落地执行，也就回答了第一个问题“降多少”，目标怎么定？

第二个话题：谁来干？

走访企业时我们发现，一般都是 CFO 、供应链、采购的老大在牵头干降本这件事。但三个角色牵头干这件事的结果，往往是目标分解不下去，推不动、抓不住、没抓手。

应该谁来干？有效的做法是降本这一场仗是每个公司的必赢之战，所以应该是一把手工程总裁或者 CEO 来抓这件事。

某家橱柜企业，是总裁牵头成立了一个成本领先战略委员会，一个重量级的团队来抓成本这件事。所以从“谁来干”这个问题上，他们解决得比较好。

那么谁参与呢？全员参与

为什么需要全员参与？
刚刚分享的小纸箱和医疗器械的案例告诉我们，大的降本空间和机会全部需要端到端的协同，全部存在于部门和部门连接的地方，任何单个部门想找到巨大的降本空间和机会，对另外一个部门来说一定是杀鸡取卵式的。

那谁来主导这件事呢？

建议是由产品和品类的负责人来承担一个一个的降本目标，去抓一个一个的降本项目。

因为他们对产品和品类的经营结果负责，所以产品和品类的负责人有责任去穿透这些部门的墙，带着端到端的团队，把降本这件事干成。

大家最关心的问题：怎么干？

究竟应该怎么做才能实现降本目标，有没有快速落地的方法？这些都在乔诺《端到端协同降本的 29 个方法》中一一被解答。

如何把这29个方法在企业内落地，如何让降本的目标变成降本的结果，这里也有真实的标杆案例。

以一家百亿级企业为例，该企业去年的利润增长落后收入增长约50%，乔诺进场调研之后，发现了四大矛盾：

第一，质量和成本的矛盾。该企业的核心高管都认为产品质量和业绩增长是企业当前的首要任务，所以他们把质量和增长放在了成本的对立面。

第二，降本目标的矛盾。2021年该企业制定的降本目标是3%，结果并没有达成，那么今年的目标该如何定，成为了难题。

第三，业绩上升和利润率下降的矛盾。该企业 2020 年疫情期间的利润率是20%，2021年在业绩上升的情况下，利润率却下降了10%，作为上市公司，这是必须要解决的一个问题。

第四，部门协同间的矛盾。CFO作为该企业降本的负责人，在实际工作中缺少支撑：业务部门专注业务，认为成本不重要；采购、制造部门认为环境变化大，确保质量的前提下难以降本，所以CFO分不下去目标，也找不到人来承接任务。

除此之外，企业还面临着原材料价格、国际物流费用暴涨的境况。

由于以上问题的存在，企业内部普遍认为产品不涨价就不错了，何谈降价和降成本，企业降本之路艰难。到目前为止，乔诺在该企业陪跑近三个月，企业的变化有三：

第一，企业2022年降本目标不断提高。从最初的 2% 到启动会上的5%，再到目前第一阶段项目结束后的10% 。

第二，找到了关键环节20%以上降本机会。

第三，1、2月两个月内，企业已完成降本近 5000 万元。

为什么降本任务在标杆企业能够做到，而中国其他很多企业却难以达成？

结果发现在背后做支撑的是IPD流程，从研发开始的七个部门都在感谢这套流程。

IPD流程让采购、物流、质量、工程制造能够在产品设计环节就参与进去，而大部分公司在产品研发设计环节，听不到来自这些重要部门的声音。

如果把降本的责任全部压在采购或制造上，无异于杀鸡取卵。

肆：给企业降本的三个建议

最后有三个建议给企业家和企业的高管朋友们：

第一，坚持降本。

无论是什么行业、什么阶段的企业，降本都是今年的必赢之战。

第二，降本是一把手工程。

需要向合肥的那个橱柜企业学习，成立一个成本战略委员会来抓这个项目，而且需要卷入更多的端到端的角色，而且要产品和品类的头去贯穿这些部门，把这些人激活，对准每一个产品的成本往下降。

第三，要用先进的思想和方法论武装全员。

要让人们更清晰地知道，怎么更高效地寻找降本空间，怎么制定落地计划，怎么解决端到端协同问题，最终把降本目标变成实实在在的降本结果和降本收益。

来源：乔诺之声；作者：周雷，乔诺供应链与采购总裁