在产品开发项目中，我们都知道进度是极其关键的绩效指标，这在当下全球新冠药物研发大战中体现得淋漓尽致：率先上市者赚得盆满钵满，利润以百亿计。但是，在赶进度的时候千万不能忘记：质量是进度的前提，没有合适的质量（包括过程/合规质量），再快的进度也可能归零。
什么是质量？所谓质量就是符合要求。IPD强调把质量建立在流程中，这与QbD一致。在IPD流程中质量无处不在，而最重要的质量控制活动就是各个TR评审。行业的口头禅是“评审！评审！！再评审！！！”
业界公认TR评审如此重要，而有些企业却不执行TR或者有所执行却收效甚微，以致于TR活动成为鸡肋而最终被无情抛弃。那么，我们应该如何保证TR的执行及其效果呢？本文根据无数领先企业的经验教训总结提出几点认识，希望对各级管理层有所启示。

重新认识TR评审的作用

一般认为，TR属于QC活动，目的就是控制质量，避免因质量问题及/或风险流到下一环节造成返工带来资源的浪费和进度的损失。这个认识无疑是正确的，但还可以再进一步：

TR评审是帮助项目组，而不是为难：规范的TR过程，使得项目组可以利用整个组织的能力对项目的交付结果及过程进行评审把控，并获得专业指导，以组织能力确保结果及过程符合质量要求。如果评审后仍然出现问题，说明整个组织的能力不足（已经尽全力），避免了遗憾；

评审专家同样受益，而不仅是付出：细致认真的评审过程，使专家团队也从中得到项目知识以及经验教训（Lesson learned），从而将单个项目的实践吸收成为组织能力，作用于其它项目，这也促进了学习型组织的形成；

企业收获规范、完整的文档资料，成为宝贵的知识资源：凡是不做评审的企业，鲜有完整项目资料的，为了合规而补文档的比比皆是；

严谨的TR可以促进项目进度，而不是相反：通过不可逾越的TR制度，TRn成为研发项目当然的里程碑，使其具有强烈的目标牵引作用，可以凝聚跨部门团队，推动项目团队赶上进度，真正把项目计划当成目标而不仅仅作为汇报的工具；

TR评审是对（IPD）流程体系的必要及有效支撑：TRn以及各DCP是IPD流程的骨架。骨架有了，血肉会慢慢生长；如果骨架被抽走了，整个躯体就跨了。所以，TR评审也是（IPD）流程体系推行的重要抓手。

TR评审的“代价”

天下没有免费的午餐，但质量大师克劳士比却认为“质量免费”。这是指：与低质量导致的惨痛损失（包括费用和时间）相比，高质量所付出的“代价”简直可以忽略不计。TR的主要代价：

专家团队资源的必要投入：大概1个工作日（包括会前审阅、沟通、评审会议）

研发项目团队抽出骨干人员花费必要的时间：大约3个工作日进行TR评审的资料准备，开会前与专家团队一对一沟通。整个过程历时1周左右，况且这一周时间内不见得必须把项目组的其它工作完全停下来。所以，相比于TR所起到的作用，这点付出是微不足道的，尤其对某些行业（如医药、汽车）的开发周期和费用而言，这点代价根本无需计较。（对于其它短周期的项目，也有优化的TR过程与之匹配）

实施TR评审的障碍

我们来看看没有把TR有效开展起来的主要障碍：

项目组层面对评审的作用认识不足，缺少意愿：“TR评审太费时间了，影响进度，有这个时间还不如多做一些实际的”。于是项目组都在埋头冒险赶进度，要么直接掉坑里，要么留下无数个坑需要返工填补；

组织层面专家能力与资源不足，且过程不严，效果不佳：“专家们太忙了，约不上时间。勉强来了也只是走一下过场，两个小时还不够过一遍文档”，或者，“做过几次TR，专家组没有提出实质性的问题与建议”。于是，不做TR也就心安理得了；

没有正确的质量文化作为底层支撑：对领导负责而不是对工作质量（成果）负责，“领导没有要求必须做TR评审”，所以不做TR这种属于重大不符合项也就无从纠正。

有效开展TR评审的措施

由上可见，除了一些貌似客观的因素外，习惯/文化的力量也是很可怕的。所以说，管理变革必须是“一把手工程”，需要最高领导层持续发出明确、一致的声音：质量是企业的命脉，TR评审不是可选项、是必做项！这也是很多企业用无数血泪教训换来的结论！

办法总比困难多，有了“必须做”这个前提，再来看如何把TR做好：

建立并管理评审专家库：被纳入评审专家库是一项荣誉。PMO/PQA要对专家在TR评审中的表现进行记录，可以与任职资格管理挂钩，对专家库实行动态管理；

对TR工作提前策划：确定适当的专家组名单，安排好时间；必要时对本次评审要素进行审视，确定是否需要根据此特定研发项目进行增减；

严格做好TR评审会前的工作：只要认真投入，大多数专家能够对TR做出应有的贡献。这有赖于专家在评审会前对资料的全面阅读，并且由项目组对口人员与评审专家进行一对一的沟通；

其它一些锦上添花的细节，通过实践持续优化。

小结

管理措施要发挥作用，时间上是有滞后效应的。TR评审制度也一样，很难做到立竿见影，需要持续执行。这是很多企业未能坚持把TR评审工作做好的原因。但是，“种瓜得瓜”，种下行为收获习惯。归根结底：质量就是习惯！高质量是习惯，低质量也是！
企业要想长治久安，必须从人治走向法治，通过对流程/制度/规范不折不扣的执行，形成坚实的、正确的全面质量文化，才能支撑企业从偶然成功走向必然成功，使基业长青。
（另：DCP保证做正确的事，TR保证把事做正确！所以，DCP的重要性甚至比TR更高！）

来源：汉捷咨询

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