格局其实是一种更高层次的利益计算。
 
生活中我们司空见惯的一些例子，特别能说明问题。

比如，朋友相约吃饭，临到买单时，有人装出很踊跃的样子，可在掏钱时动作总比人慢半拍；也有一种人，总是趁人不注意，不知不觉提前把单给买了。

如果我们对这两种人做一个跟踪分析，那么大概率结果恐怕是这样：假装买单的人，人生多半不怎么成功，悄悄地去把单买了的人，反而很多成了人生赢家（现实情况也的确如此）。

这就是格局使然：

假装买单的人，往往把买单看作是以共情为目的的成本投入，一顿饭都心疼不已，格局能大到哪儿去？很难想象他们能成多大的事儿；

喜欢悄然买单的人，往往把饭局视作是以共情为手段、以共利为目的的价值投资，饭局不过是一种形式罢了，背后指向的其实是积累人脉、获取支持、获得资讯、争取资源、寻求合作……等等。

既然是投资行为，头脑里自然就会有投资回报的计算，故他们成功的概率比一般人要大是必然的，由此可知价值思维优于成本思维。
 
在企业，一般来说运营类或执行类管理者倾向于成本思维，价值思维是领导者的思维，决策的依据是整体的趋势而不是短期利益上的患得患失和算计。
 
目标博弈在企业里可以说是普遍现象。

一些管理者在面对经营挑战的时候，为了给部门或个人减压，不惜以各种理由和困难，向管理层提出调低经营目标的要求。目标一减，压力似乎确实轻了，可企业的负担有增无减，员工的成长诉求有增无减，外部的竞争压力有增无减。

目标博弈好比鸵鸟把头埋在沙子里，对企业经营有害无益。

目标博弈之风为什么不可长？

因为目标反映了企业可持续发展的基本定位，目标是企业各种矛盾对立统一的基本假设，目标蕴涵了企业所必需的负熵输入，是组织意志的体现。

更直白一点，目标博弈的目的，是为了部门或个人利益而牺牲组织利益，放任目标博弈的结果是企业为此付出成长的代价。

任何伟大的事业，必须有伟大的目标，这一点毋庸置疑。

一些人不敢挑战高的目标和要求，一个重要原因是，他们把眼光停留在资源、能力、条件、风险等障碍因素上，缺乏对机会的洞察和把握。

目标应根据外部的市场和机会来定，而不是根据内部的资源、能力和条件来定，把业务放到商业大环境来看非常必要。

当然，一些企业在设置部门或个人业绩指标时，喜欢采用目标完成率之类的指标，这无形中给人提供了钻空子的机会，只要把目标博弈下来了，目标完成率自然就高了，这样的“业绩”来得实在太简单，它拼的不再是努力，而是博弈水平！

企业要严防出现坏的制度设计。就此例而言，一般情况下，最好用业绩的完成值而不是完成率作为部门或个人的业绩衡量指标，以压缩博弈空间。

本质上讲，目标博弈体现的是以自我为中心的自然人思维，不是以角色责任为中心的职业人思维。

人才合理流动是企业为其战略目的服务、响应客户需求和促进人才发展的重要举措，可在很多企业里非常难以实行。究其原因，还是格局使然。

举个例子。

说起创新，我们很容易联想到产品创新、技术创新或者管理创新，但其实真正有价值的创新，都发生在市场前端，在增量空间里，由外而内收割利润大头，而不是通过后端创新，由内而外去搏杀存量市场。

因此从价值最大化的角度，把一些优秀的专业人员放到市场前端，有利于从源头上重构客户的认知，把握客户的本质需求，构筑企业的竞争优势和价值壁垒，加速企业成果转化和提升后端工作的有效性。

 
前端顺了，后端才能更顺。这么好的事儿，一些管理者甚至企业高层却非常不配合（由于认知盲区的原因），理由是什么呢？
 
理由是员工承担了部门重要岗位，离开了对部门工作影响大。他们想到了人员输出可能给部门造成的工作压力和工作留白，却对企业整体利益视而不见。

吊诡的是员工离职了，却鲜见有人说部门工作受到什么大的影响，更有甚者，宁愿员工离职，也不愿意员工调岗。

其实人员合理流动除了前面列出的价值外，对部门乃至管理者本人也是有诸多好处的，比如：

留下岗位空缺，不仅为流出的员工，而且为部门其他员工创造了职业发展机会，激活了组织；
可以检验组织建设的健康性，预防可能的人员流失对业务产生冲击；
激活了管理者本人，防止滋生惰怠心理，有利于管理者自己脱离舒适区；
……

人才合理流动是企业发展中的经常性管理诉求，企业在建立人才合理流动机制的同时，各级管理者也应把部门工作放到全业务系统来看，避免局部利益，伤害了全局利益，企业在考核和分配机制上，也要有配套的设计。

一些企业想当然地把客户接待工作当成一项行政事务来抓，理由很简单，客户接待要用到企业的行政资源。

这绝对是一个认知误区，客户接待工作在业务属性上毫无疑问属于营销范畴，是营销业务的重要一环。

为什么从营销视角诠释客户接待工作很重要？

因为客户接待工作绝不是单纯的行政服务，而是一个藉由行政服务和一系列有计划的客户体验活动，重构客户价值感知，强化客户价值认同的营销组合。

客户来访本身说明客户是带着特定的需求的，同时也说明客户是抱着某种价值期待的，营销，就是把客户的需求与企业的价值进行桥接，以达到吸引客户，实现与客户在价值层面高级交换之目的。

行政服务不过是在需要的时候扮演了其中某个角色罢了。把客户接待工作等同行政事务，其有效性必然大打折扣。

企业宜根据营销业务的特点，重新定位客户接待工作，按照客户的价值和来访目的，基于场景，建立分级、可灵活组合的客户接待标准及引爆点。定位不同，传递的客户价值迥异。

以上案例，都不同程度地反映了人与人之间的格局差异。

我们不禁要问：人与人之间为什么会有格局差异？
 
从上面的案例，我们可以归纳出一个共性现象，那就是每个人都有自己的利益计算，然而每个人看到的利益或看待利益的方式却不尽相同——有人价值思维，有人成本思维；有人职业人思维，有人自然人思维；有人全局思维，有人局部思维；有人定位高，有人定位低……不一而足。

日常生活中，人们往往会不假思索地把一个人没有格局归咎为这个人自私，多数人思考基本上到此为止。这未免有些太过简单了。

自私就一定不好吗？未必！自私乃人的自然属性，是基因进化的结果，如果我们还有一丁点儿实事求是的精神，我们就没理由谈私色变！

恰恰相反，个人认为自私是推动社会进步的绵绵不绝的内生力量——自私产生需求，需求创造机会，机会成就交易——这是一个内在作用的社会价值链逻辑。

不正是这套逻辑，带动了多姿多彩的经济生态，丰富了我们的日常生活吗？

企业成熟的标志之一，就是谈钱不伤感情。总谈感情却不谈钱，终归伤感情。
 
为什么一些企业创立之初大家齐心协力，发展到一定阶段后反而发生内讧？很大原因在于利益不透明，利益分配在私密中进行，与其互相猜忌，不如以明规则代替潜规则，摆在桌面上。

所以自私不等于没有格局。

当然，我们这里说的自私，是一种建立在共赢基础上的、无社会污染的自私。同时我也不认为不考虑个人利益就是有格局，因为这违反了基本的人性，我们必须遵从人性的基本规律。
 
人性的基本规律是什么？就是个人利益最大化——原因显而易见，利益是每个人生存的机会！
 
于此我们可以非常自信地推论，一个人没有格局，根本原因其实不在于他无视组织或他人利益，而在于他把个人利益看得太小了。

把个人利益看大，才是格局的本意！

这未免有些危言耸听，但生活中大量的案例，足以证明这一点。
 
拿行人闯红灯来说，大家都知道汽车须礼让行人，于是有人据此错误地认为，即便自己闯红灯也不会有事儿，甚至还有肆无忌惮地边低头玩手机、边漫不经心地过马路的情况，殊不知并非所有驾车人都能及时应对突发情况，万一哪位驾车人反应不过来，岂不是白白搭上了自己的性命？为了省那么点儿等候时间，居然可以罔顾自己的性命，更甭提想到自己的行为可能祸及驾车人了。
 
这应该算是极端的因小失大的情形了，若不自我纠正，一生中遭遇车祸的概率恐怕不会小。
 
2018年10月28日，重庆万州一辆公交车因乘客与司机激烈争吵和互殴，致车辆失控坠江，酿成15人死亡的重大悲剧事件。

扼腕歔欷之余，我们不禁要问：为什么全体置身于公共危险之下，大家宁愿用生命为自己的冷漠买单，也想不到要共同守护公共安全？背后到底是什么思想观念在作祟？

肇事者只想着自己要尽快下车，却想不到全体乘员的安全；司机满脑子想着据理力争，却忘了自己的重大安全责任；乘客想当然地认为这是司机和肇事者之间的事，却完全想不到肇事可能也会殃及自己。
 
哪怕其中有一个人的利益计算是完整的，这一悲剧就不可能发生！

一些企业老板不愿意给员工让渡公司股权，也是个人利益计算出了问题，数学没学好。

一、老板要认识到，单纯拥有多少股权是没有意义的，饼太小，拥有100%的股权又有什么意义？关键是把饼做大。

二、凡是不让员工交钱的企业，员工的使命感都会打折扣，交钱了，员工和老板之间就通过利益共同体，形成了事业共同体，员工在工作中就会自觉计算自己的长期利益，从而兼顾公司长远利益。但一些老板据此给员工赠送股份，这又犯了另一个错误，但凡赠送的东西，员工心理上会觉得是额外的，没有代价就没有风险感，也就不会珍惜。
 
三、一些老板真正的担忧是怕失去对企业的控制权，但控制权未必等同于所有权，企业完全可以通过某种合理的机制设计（例如虚拟股权），确保员工与公司风险共担并获得一定的分配权，同时又能确保老板对企业的掌控力。用员工的钱做生意，如同银行贷款一样，企业可以因此获得杠杆收益，这是双赢而非零和。

四、企业发展壮大了，企业的溢价远大于已分配的实际价值，这是不言而喻的事情。
 
因此一个会算账的老板，一定知道给员工适当让渡股权是一件多么合算的事儿，让渡股权看上去无私，但恰恰是这种无私，成就了老板最大的自私。

再进言一句，企业不妨围绕主产业相邻领域尝试多种业务模式，设计不同的股权激励，以吸纳员工的闲钱，吸纳得越多，员工的凝聚力和企业价值创造的活力越强。
 
把利益看小的例子实在是数不胜数。

一些企业生怕客户看到了企业的问题，担心影响合作，对待客户问题的惯常做法是解释。

试问解释有用吗？解释的意思是客户错了，自己才是对的，从而让客户的认知服从于企业的认知。
 
但商业常识告诉我们，只有客户的认知才算数。故解释不仅换不来客户的忠诚，反而会让客户产生逆反心、距离感，解释如果能当饭吃，这个世界上就不会有贫穷。
 
假设你是两个孩子的父亲，一个孩子犯了错误却拼命解释，另一个孩子乖乖地承认了错误，且和你一起探讨如何避免错误，你更喜欢哪一个？当然是后者！
 
同理，客户好比是企业的衣食父母，我们在客户面前承认自己的错误并勇于改正错误有什么不妥？！

几乎所有企业天天都在喊满足客户需求，但客户需求到底是什么，其实很多企业并不知道，这种情况下满足客户需求的最有效办法，就是让客户来挑剔我们，因为挑剔的背后，潜藏着未被满足的需求，潜藏着未被开发的市场。
 
仔细体会我们不难得出，接受客户挑剔的过程，其实就是客户需求导入的过程，就是提高企业能力与客户需求匹配度的过程，就是客户主动为企业创造成交机会的过程，就是企业积极为客户创造价值的过程。
 
一家世界500强企业在开拓欧洲市场时，需通过客户的准入审核，但企业对到底该做哪些方面的准备并不是特别清楚，便把客户请到公司，以开放的心态，接受客户全方位的挑剔。

第一次审核认证未通过，公司又即刻成立了一个公司级的变革项目组，不折不扣地按照客户的要求，逐一改进。一年后再把客户请过来，进行第二次审核认证，最终获得了通过，成功进入客户供应商短名单，收获了客户的认可，撬开了进入发达国家的市场大门。这就是大格局。

以上说明，客户知道企业的问题并不是问题，企业不能正视自己的问题才是真正的问题。
 
一般来说，企业正视和及时改正了问题，客户满意度反而会更高。

当然话说回来，客户往往只给企业一次改正问题的机会，企业要避免重复犯错。

综上，努力把个人利益看大，格局才显大。

那如何把个人利益看大？

老实说这个问题很难有一个完整的答案。

就企业经营而言，大致有几个考虑的方向：

一是企业愿景要根植于人类价值，社会发展永远是不均衡的，不均衡就会源源不断地产生新的需求，惟有根植于人类价值，企业才能生生不息；

二是寻找大市场，大市场才有大机会，大机会才能孵化出大企业；

三是聚焦企业核心能力，拓展主业和周边产业，形成规模经济和范围经济；

四是创新商业模式（如多边平台），最大限度地与更多客户建立广泛的连接。

另外，没有哪个企业不期望员工有格局，但员工的格局从何而来？

观察发现，员工的格局与他们在企业里的工龄、履历和教育等因素没有必然联系，员工格局的提升很大程度上取决于他们在职业发展和经济报酬等方面的满足程度，即格局与欲望的满足有关。
 
世界上有一样东西和欲望是类似的，那就是质量。
 
根据相对论理论，质量随速度的增加而增加；同理，随着欲望的满足，员工的欲望也随之增加，员工欲望增加了，他自然会去琢磨如何通过做大自己的贡献，以兑现更大的欲望。

所以格局从来不是自然增长的结果，而是不断激活欲望的结果。
 
很难想象一个初级员工在企业经营上会有石破天惊的构想，因为他觉得这些离自己太遥远。企业由此获得的启示是，企业要通过各种激励手段，激活员工的欲望，从而达到放大员工格局的目的。
 
一个不舍得激励的企业，员工哪来的格局！

至此，我们愈加清晰了什么是格局：人的自然属性决定了人需要利己，人的社会属性决定了人需要利他，能在利己和利他的对立中找到统一，就叫格局。
 
人类一切文化形态的东西，不外乎一个目的——以文化人，教化人们以利他的方式利己，惟如此，社会、团体才能构建起互赖矩阵。这当然是理想情形。
 
人类生存的资源是有限的，而利益是每个人生存的机会，如果没有边界约束条件，人的生存挑战一旦达到某个临界点（阈值），本我和自我就很容易战胜超我，转而走向互害模式。这就是人性使然。

可以说人类一切不完美，皆因人性的不完美。人类无数先哲，都在苦寻驾驭人性的灵丹妙药，以彰显人性之光辉，抑制人性之邪恶。但找到的多半是恢复解。
 
究其原因，可能在于人人都有太多可作弊的时空，且一些人不具有慎独能力，于是人性趋向失控，等到事后惩戒时，结果已然发生。
 
在人类还没有找到灵丹妙药之前，我们只能寄望人要有格局。格局，是人一生的修炼。

在这里不妨畅想一下，未来也许可以通过区块链，以契约精神自动执行财富和资源分配，从而大大压缩人们操控利益的机会，同时通过阳光化的信用管理，抬高人作弊的机会成本。当人类的熵增得到了有效的管控，人类的造富模式就可以方兴未艾，到那个时候，也许格局就是一种多余。
 
《道德经》第十三章，论述了作为一个诸侯国君，应该抱有什么样的格局。核心思想是，诸侯国君在得到国民拥戴时，应该不骄不躁，安不忘危，时刻保持高处不胜寒的使命意识；在失去国民拥戴时，应该自我检讨，过而能改，弃小我之虑，怀大我之心。正所谓惶者才能生存。

本文作者胡赛雄，华为原后备干部系主任，华为最高管理奖“蓝血十杰奖”获得者，《以奋斗者为本》核心编委。

本文精彩观点来自于胡老师新书《华为增长法》，胡老师以17年在华为“运动员+教练”的视角，从实现客户增长、合理利润增长、不确定性环境下的破局增长、人才发展机制、增长驱动机制和文化锻造六个方面，再现了任正非领导华为长期有效增长的经营智慧，观点颠覆，极具启发性。