来源：汉捷咨询

在产品研发与产品管理过程中，如何有效运行矩阵结构一直是企业面临的一大难题，尤其是在中国式官本位文化很强势的文化传统下。但是，这个难题是完全可以解决的，汉捷咨询在国内就已经帮助200多家企业建立了有效的矩阵结构。基于汉捷的经验，企业在矩阵化运行中需要双管齐下。“硬措施”方面包括领导支持、充分授权、责权明确、考核激励等，这方面企业已经比较了解了；“软措施”则需要从文化上进行宣贯，以改变观念和行为，这方面尤其需要引起企业的关注。

那么，矩阵结构下需要什么样的文化导向？根据汉捷咨询的研究和归纳，需要强调5个方面新的文化观念。

一、新的客户观：

“以客户为中心”是绝大多数企业都在强调的理念，但是在传统职能组织下，只有市场销售、服务等所谓一线部门面对外部用户，其它部门或二线部门只是具有“下一道环节就是用户”的内部用户观念，而且一线部门也只是局部地理解和响应用户需求，如销售部门仅仅响应订单需求、技术支持需求。在这种运行机制下，其实不是真正的“以客户为中心”，而是以职能为中心。

在矩阵结构下，需要各业务部门成员从部门走出来，走到一起来，构成跨部门团队，真正以外部用户为中心运行。在这种模式下，每个部门都需要围绕外部用户的需求和竞争态势思考问题和解决问题，是真正意义上的“以客户为中心”。如果哪个部门说：“我们是二线部门，不需要直接面对外部用户，只是根据一线部门反馈的信息开展工作”，那么这个部门的观念就需要转变了。

《华为基本法》中有一句话：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”，也表达了这种客户观念。只是这种观念要落地需要矩阵结构下跨部门团队和流程的支撑。

二、新的绩效观：

职能化运作强调的是分工，员工往往只是对自己承担的那块工作的绩效负责，造成“铁路警察各管一段”的局面，面对不好的结果，大家不是一道找原因和解决措施，而是相互推诿和扯皮。例如，新产品销售不好，销售部门怪新产品缺乏竞争力，开发人员则指责销售部门无能。再如，面对产品交付给用户不及时的问题，采购部门、制造部门、发货部门都说自己所负责环节的绩效指标完成得很不错，问题应该出在别的环节。

矩阵化运作强调的是协作，各部门成员需要围绕业务流程协同作战，必须以流程的整体绩效作为牵引，流程中各环节的部门或人员都需要对流程的最终结果负责，即需要树立全流程的绩效观念，而不能迁就部门的可控性。

三、新的责任观：

传统职能组织中部门和岗位意识占据主导，逐步形成了对人负责的机制。员工习惯于对上司和部门负责，“谁是我的上级，他叫我干什么就干什么，他叫我不干就不干”。对人负责制是封闭的、收敛的，员工关心的是上级的评价和好恶，只听命于上级的命令，往往置横向流程和项目经理的要求于不顾，无法满足用户的需求。

矩阵化运行下要求强化流程和角色意识，淡化部门意识，对角色负责，也就是对角色需要完成的事情负责。对事负责制是开放的、扩张的，在机会面前，在用户需求面前，在职责和任务面前，员工主动扮演好自己的角色，对市场变化快速响应，为用户提供满意的产品和服务。

四、新的管理观：

职能部门经理（Function Manager）的角色转化是矩阵化模式的一个难点。在职能模式下，部门经理既管理部门内部的各项工作，项目中涉及到本领域的事务也插手和决策，可以说既是运动员，也是指挥员。在汉捷咨询调查的很多企业中，这种情况是比较突出的：一方面部门经理很忙，也很能干，没有时间培养下属，也没有时间把好的经验总结和传承下来，部门建设比较缓慢，另一方面，各部门经理都在指挥项目，项目经理面对众多的“婆婆”无所适从。

在矩阵结构下，要求部门经理关注于本领域的资源建设，培养人员，建立本领域的流程和规范，对于项目中本领域的工作授权给下属完成，并进行必要的监控和指导。这时，部门经理类似于教练员的角色，需要树立教练管理的观念。

五、新的协作观：

传统上，我们把协作理解为部门或员工之间要配合好，出了问题要及时协调，大家要发扬协作精神。这种协作观念是必要的，能够解决部门间配合上的一些问题，但无法真正解决部门之间的协作问题，因为各部门总是有自己的目标和利益，容易出现“屁股决定脑袋”的现象，容易各自为政。

汉捷咨询发现：部门间沟通、协调、协同难的问题是企业面临的顽症。解决这一难题光靠部门之间的协作观念是不够的，基于矩阵模式下的解决之道是：打破部门壁垒，各部门员工从部门里走出来，构成跨部门团队。这种团队是重量级团队，团队得到充分授权，团队成员协同作战，并不依赖部门之间配合式的协作。可以说，协同是更高层次，也是更有效的协作观念，就像军队“协同作战”的观念和方式。

    在企业管理变革中，我们经常强调观念先行。所以，汉捷建议企业在建立矩阵结构过程中，应该优先考虑以上5个新观念的倡导和落实。