2022年春节很宁静，春运的人员大流动并没有带来预想中的疫情爆发。反而是在春节过后，3月份、4月份疫情开始全面反扑，打了我们一个措手不及。

在这场抗疫战争中，两个一线城市吸引了全中国人民的眼球，最近大量媒体都在对比深圳和上海疫情应对措施和效果。

不仅国家在抗疫，城市在抗疫，每家公司、每个部门也在抗疫。希望顺利度过疫情，化危机为机遇，赢得业务增长，而决定这场战役成败的关键则是：

干部领导力：能否准确预测形势，能否快速做出正确决断，能否发动群众做难事？

集成作战能力：是否目标一致，利益一致？是否可以跨组织协同高效作战？

2020年初，新冠疫情突然爆发，当时很多企业都没有应对策略，但两家企业给了我非常深刻的印象。

案例1：一家100亿级服装企业

服装行业的疫情爆发前后对比：原本预计春节热销，结果变成门店歇业。

行业内的大多数企业都束手无策，员工开始躺平。但有一家服装企业，却从员工开始，率先寻求破局之道。

这家服装企业，有几家门店员工不甘于躺平，开始尝试自己做直播，通过直播带货，把产品销售给居家隔离的消费者。

从几家门店到一个区域，从一个区域到女装事业部，从女装事业部带动整个服饰集团。不仅仅是一线门店，连后台员工也全员营销。只用了一周时间，直播的星星之火，扩散到了整个集团。

2020年上半年服装行业同比下降25.6%，而这家企业却逆势增长，年度营收同比增长29%，净利润增长59%，股票市值增长113%。

案例2：一家100亿级电动车企业

在疫情爆发后，很多企业员工都被迫居家办公，担心疫情扩散，营销业务人员减少出差，大多选择线上或远程服务，希望能够维持客户、保持业务量。

这家电动车企业，从全国市场征调精干人员，快速组建了一个营销拓展团队，深入广东市场。疫情下很多店铺难以维续，出现关闭店浪潮，过去很难拿下的店铺可以低成本获取。短短半年时间在广东新拓展门店上千家，而广东正是其主要竞争对手的大本营。

2020年全年，这家企业营收同比增长61.8%，净利润同比增长89.6%，市值增长789%。

分析总结，以上标杆企业组织有两个共同特点：

1、 快速决策，高效执行，指哪打哪

2、 全员营销，集成作战，全营一杠枪

危机之下，为什么员工会冲锋陷阵而不是顺势躺平？为什么部门能够集成作战而不是各自为战？因为这两家企业都完成了顶层激励机制的变革，都在2019年导入了“获取分享激励机制”。

相比于标杆企业，很多企业缺乏应对危机的能力，本质是组织活力不足以支撑，而背后关键根因就是没有“利出一孔”，员工和组织目标不一致，利益不一致。

由此导致，这些企业不仅20年疫情应对缓慢，即使在22年疫情反扑时，仍然无力应对。

那么没有做到“利出一孔”的企业有什么共同特征呢？简单罗列如下：

1. 年初不愿接目标，年末完成不了目标

靠老板压目标，部门PK目标，而不是主动挑战高目标

推行高增长高激励，却没有激活大多数员工，实际是低增长低奖金

员工只愿意当期多打粮食，而不愿意长期增加土地肥力，公司没未来

2. 作战过程中，部门各自为战，员工单兵作战

前中后台奖金来源不一致，利益不一致，部门各自为战

部门间奖金分配不均衡，贫富差距过大，阻碍组织协同

员工都是提成制或目标奖金制，只管自己目标不关心组织目标，员工单兵作战

任何企业要活下去，本身就是在不断地识别风险、不断地处理危机、不断地解决问题中一直前行，所谓危机，只是在某一段时间内问题多一点而已。

现在的危机，是过去你的基因、你的文化、你的组织、你的人才结构、你的流程、你的业务策略等诸多因素共同埋下的种子。对于一个企业来说，危机就是机会，正好是做出改变的机会。

而此时，疫情反扑，正是对我们组织活力的压力测试，也是我们调整激励机制的最佳时机。

来源：乔诺之声；作者：曾小军，乔诺合伙人