一线销售是打粮食的将士，但如果仅靠销售在一线单打独斗，便很难快速响应战场，有效抓住市场机会。于是，很多企业提出了建设“一线呼唤炮火”的机制，但效果往往不好。很多时候，班长的战争，只是班长一个人的战争。

如何才能让一线的班长有效调配中后台资源，快速响应前线的作战呢？这是很多企业关心的问题。

本文将分享，我们到底该如何做实一线经营，打赢班长的战争。

经营管理，困难重重

在日常经营中，我们常常看到三类现象：

痛点1（前台）：一线销售完不成任务

前线的销售组织只能依靠低价和客户关系去获取订单，但越打价格越低，客户关系建设越来越难，任务完成度每况愈下。

痛点2（中台）：中台部门不给力，支持不到位

销售好不容易签回了订单，但是一直交付不了，或者是交付质量差，无法按合同验收。中台无法实现计划的集成，也没有产品规划组织与流程的保障，只是被动地响应销售。

痛点3（后台）：人力资源和财经不知道怎么参战，支持不了前端业务

HR总收到各部门要加人的需求，财经也苦于控不下成本、压不下费用，后台部门疲于奔命。前台却感觉HR和财经只是提各种不合理的要求，不仅帮不上忙、还总是添乱。

人力和财经常常和业务脱节，既不能提供有效的支持，又做不到有效的约束。

以上痛点，都是经营管理中的典型问题，普遍存在于企业中。

意识到问题，开始重视问题只是第一步。如何系统解决这些经营管理问题呢？

答案是，需要一套系统的匹配组织和流程的解决方案。

做实一线经营，打赢班长的战争

首先，要捋清楚公司的经营架构，即什么是“战区”，什么是“军种”；

其次，理解并管好6个经营要素：机会、增长、投入、效率、 回报、风险；

再次，了解经营目标达成的核心逻辑：目标、实际、预测、差距、滚动计划；

最后，建立经营管理总体框架：经营审视+关键任务管理。

下面，让我们详细展开分析：

战区&军种

经营企业就像在战场打仗，要有军种，也要有战区。

战区主战（打胜仗），军种主建（建能力）。

战区是指围绕商业目标，对所有经营要素进行端到端的管理组织。

战区一般分为两类——

一类是客户群或区域战区，主要包含销售、市场、交付等职能。

另一类是产品战区，主要包含开发、市场、采购、制造、交付等职能。

这些战区是对某一客户群、某一区域、或某一产业的经营结果和商业成功负责的，战区的主官就是企业的商业领袖，他们是一群像老板一样思考和整天焦虑的人。

很多企业只有公司这一个战区、只有老板这一个商业领袖，经营压力自然就难以下沉。

您的企业，是否构建了清晰的战区组织呢？

经营审视六要素

如何评价我们的经营？

标杆公司建立了从这六要素进行审视的方式：机会、增长、投入、效率、回报、风险。

以客户为中心，就要看这六要素分别带给了客户什么样的价值。

当您高质量地实现了客户价值，自身企业的商业成功就是自然而然的结果了。

此核心是，在以客户为中心、追求合理的利润水平下，通过自下而上看机会，自上而下看效率，实现企业成长的最大化。

经营目标达成的核心逻辑

确保经营目标达成的核心其实是预测。如何做呢？

首先，定下目标。比如一个公司目标全年收入100个亿，利润10%。

现在是8月了，我们实际完成了多少？预测一下到年底能卖多少，目标能完成多少？

预测和目标一比，差距就出来了。然后就会驱动我们思考，剩下的这五个月到底要怎么干，如何调整资源和打法才能弥补差距，保证年度目标的达成。

没有预测，就只能到了年底才发现、并只能被动接受差距巨大的结果。

所以要不断地去核算，去预测，找差距，找根因，然后去解决这些根因，保证目标的实现，这是一个总逻辑。

理解了这个总逻辑，接下来就该思考：

具体如何管经营？每个月怎么管？

一、首先我们要明确，需要管理的目标有两类：

一类是财务目标，基本上每个公司都会有。

另一类是土地肥力目标，即为未来的增长在当年度做的一些筹备性工作。

比如关键能力建设，比如大客户拓展（可能第一年根本卖不进去，但对这些大客户进行长期投入，后面就有成效了）。

因此，土地肥力的工作也要列到年度目标里面。不列的话，大家往往就不做。

这时就会发现，如果所有的资源都投在了今年的财务结果上，今年虽然有了保障，但明、后年的日子就不好过了。

因此，目标很关键，如果目标搞错了，那后面的所有动作都会变形。

二、我们从两类战区——产品线和客户群来分别展开：

产品线和客户群战区是经营管理的主体，两类战区如何通过端到端经营管理，实现对收入和利润的有效管理呢？

产品线战区：通过E2E（端到端）运作，对收入和利润负责

很多企业的产品组织往往会说，我不直接参与销售，无法对收入利润负责。

那产品线到底应该通过哪些抓手，实现对收入和利润的负责呢？

在收入层面：产品线战区要保障产品竞争力，包括产品方案、质量、成本等，同时把握与竞争力匹配的市场机会、产品定价、营销策略。

在利润层面：产品线战区要制定全流程最优的成本费用策略，例如通过前期的产品开发设计投入，降低未来维护费用等。同时也要管理自身研发费用与产品成本，并制定各功能领域的费用策略和措施要求。

客户群战区：协调营销4要素，形成综合计划，同时驱动中台

首先跟大家明确一个概念，客户群和销售不是一回事，客户群是一个战区，销售是配到这个战区的一个军种。

在规模比较小的企业里，一个人可能同时有两个角色，既是销售，也是司令，既对这个战区负责，也对销售军种负责。

如果公司比较大了，一个战区司令做经营管理，其本质就是要把我们的营销各要素协同起来，同时要能够驱动各个部门。

To B业务，做大客户的营销要素有四个：

第一个是客户关系。我们做任何生意都需要客户关系，这个客户关系不是指狭义的、吃吃喝喝的客户关系，而是指组织型客户关系。

也就是说，这个客户对你的公司认不认同，对你的品牌是不是认同，这个叫客户关系。

第二个是产品。我们的产品怎么能解决客户的问题，产品方案就应该是什么。

如果产品的竞争力不够了，则要反向驱动产品的进步，包括产品的更新和迭代。

第三个是商务。我们和大客户之间往往是要签商务合同，包括各种的条款、价格、技术和工程方面等。

我们要做的，是去研究这些交易条款，怎么能让客户的体验不断变好，交易效率更高。

有时候在产品上甩不开差距，在其他地方，还有很多的工作空间是可以去优化的。比如双方的交易界面，提升交易体验感，从而拉开差距。

第四个是交付与服务。交付又分为实物交付与服务交付，我们要实现面向大客户界面的完整交付。

有了订单之后，我们要去给客户实现交付，最后把钱收回来。如果有售后服务的问题，还要把售后服务解决了，这对客户来讲，就是端到端的业务流，可以形成良好的交付与服务的流程闭环。

四个要素可根据实际情况有所偏重，最终形成一个良好的、适配的集成计划。

ToC业务，消费品营销包含六个要素：

分别是客户经营（含服务）、产品、生态、渠道、零售、品牌。就像是打仗，6个兵种必须都是合格的、优秀的，拒绝单方面短板。

给大家提供一个案例，辅助思考与理解。

一家企业对客户群组织做了三个改变，最后连续4年，年均增长率35%左右，销售额从10亿到40亿，且利润率良好。他们是怎么做到的呢？

一、改变职责/考核。

过去其销售组织只对销售额负责，现在从只对销售额负责，调整为对机会负责，以市场机会定目标，而不是延长线思维去定目标；

同时对市场份额负责，就是对公司的行业江湖地位负责；

另外作为经营中心，对利润负责。

二、改变激励。

过去是提成制，为了多卖多拿提成，导致员工在客户界面不断压价，相当于出卖了公司利益，做着赔本的买卖，个人赢了、但公司输了。

变革后改为获取分享制，个人的利益绑定公司和组织的利益（获取分享制是标杆公司的一整套激励机制）。

三、改变运作。

做营销各要素的集成计划，并驱动产品线改善产品，保证交付。

这几个动作调整，将过去单一维度的销售组织，转变成了端到端的经营组织，最终实现了上述的成果。

刚刚讲了战区如何进行经营管理，那销售组织和产品线组织，如何能联起手来完成挑战性经营目标呢？

这就要求两个组织都要有狼性。

销售组织有狼性，既要能抓住机会，同时也要驱动产品线能力提升；

产品线组织也要有狼性，要有“首战用我，用我必胜”的追求，用机会驱动销售。

如何做到上述要求呢？

首先，建立评价机制：合理的评价机制才能驱动有效的行为，战区组织不仅对当前的财务指标负责，更要对市场份额负责，对客户满意度负责，对土地肥力负责；

其次，建立预算机制：预算的获取由战功决定，而不是根据过去的贡献或现有的组织规模来决定。

两类战区每个月都要对业务做复盘，做总结，找差距，找根因，做预测，做业务计划改善。

那财经和人力资源模块如何有效参与呢？

财经同时提供动力和约束机制

财经板块的核心职能是，通过资源配置支撑业务作战。

配置资源要对准战略的机会，而在运营环节，该省的就要死磕下来。所以说财经体系既是动力，也是约束。

举个例子。某标杆企业的研发体系人很多，也经常开会，大部分企业开会都会在桌上备矿泉水，然而公司只准备纸杯，需要喝水的，就去桶装水那里自己装。

一个年净利千亿人民币的企业，肯定不是付不起这个水钱，而是要构建这样一个该省则省、就是要死磕的文化和氛围，否则哪有钱在核心业务上、在战略机会上开展饱和攻击呢？

后台变革，首先也是要改变职责。

财经部门也要对公司经营结果负责，这就需要做好滚动和弹性的预算，实现财经驱动业务。

比如，每个季度、每个月做核算，做预测：

离目标还差多少？哪个业务成本高了？怎么把成本控下来？如何把费用率改善？怎么把营销做好？……

只有回答好这些问题，才能用经营驱动业务的改善。

人力资源也要同时提供动力和约束机制

人力资源跟业务打交道的是HRBP。

HRBP要通过建立利益机制，让业务组织在费用限制内往前冲，围绕价值创造、价值评价和价值分配，去支持我们的业务经营。

人力资源体系价值创造包括四点内容：

第一，人的效益管理。这是人力资源的工作，我们要保证多产出，少用人。

第二，人力到位。即该饱和攻击的地方，一定要保证人力到位。

第三，技能提升。作战的时候缺什么能力，就及时补齐什么能力。

第四，建设公司的文化与氛围。

价值评价的核心是组织绩效、个人绩效管理，不断做排名、做晾晒。

最后一个是激励和淘汰。

淘汰不是说等到年底才淘汰，而是这个仗打不下来，马上淘汰，换新的往上冲，也就是常说的火线拿下、火线提拔。

总而言之，人力资源是围绕着作战，提供人力资源的解决方案，提供动力体系，同时提供约束体系。

总结：经营能力怎么提升？

最后总结一下，班长的战争离不开责任、权力、组织、资源、能力、流程和信息多个管理要素的支撑，要将战术指挥重心下沉到一线，高层和机关组织要聚焦战略制定、方向把握及资源调配。

战术资源贴近一线作战部队，战略资源集中布局，才能形成快速有效的响应。

要想提升经营能力，打赢战争，可以从三点考虑：

第一，目标倒逼，即通过六要素做好经营审视，用良好的经营管理逻辑改善业务计划，从而严格要求销售业务要达到目标；

第二，财务约束，做好核算和经营预测，基于计划滚动经营成果；

第三，集成经营计划（IBP），包括财务、各业务计划（产品、营销、制造、工程、服务）和人力计划的集成。

来源：乔诺之声；作者：蒋卫，乔诺战略首席专家