有一件事在企业身上反复发生：看到了战略机会，非常清楚；而事后验证，确实是行业红利。——但往往因为组织能力跟不上，最后导致战略没实现。

IBM就是一个很好的参照，它的第二次转型发生在生死存亡之际。对它而言，看到未来并不难，但却依旧险些倒闭。那时，郭士纳作为外聘CEO接手后，如何调整IBM的业务与组织，最终成功“扭亏为盈”？在很长一段时间里，IBM都是计算机的代名词，也是美国科技实力的一个象征。

1990年，IBM的市值基本到达顶峰，约为600多亿美金。但是紧接着，市值急转直下，营业收入急剧下滑，市场份额也不断萎缩，开始亏损。

1991-1993年，累计亏损额达168亿美金，股价也从最高峰的43美金每股，跌到最低时只有6美金每股，约下跌80%。当时，比尔·盖茨直言不讳：IBM在未来几年之内一定会倒闭。媒体界也纷纷报道，IBM那时已经一脚踏入了坟墓。

在这种情况下，郭士纳接手了IBM。作为外聘的CEO，他过去没有任何高科技行业的经验。千头万绪，从何理起？

IBM到底出现了什么问题？

IBM第一次转型进入计算机领域时，豪掷近50亿美金，研发出全球第一台高性能集成电路计算机，即大名鼎鼎的S360。自1964年发布往后约20年里，S360持续垄断全球高端主机市场。借此，IBM一度占领了计算机领域全球70％的份额。

但巨大的垄断优势里潜藏着颠覆性的风险。

80年代末，IBM的竞争对手推出了一款性能与S360相近，但价格几乎腰斩的产品。在这种惨烈价格战下，IBM主机业务断崖式下跌，市场份额损失近半；三年内，年销售收入从130亿美金降到了70亿美金。

IBM的主体业务陷入两难境地：如果坚持不降价，市场份额会进一步萎缩；如果大幅降价，公司收入锐减，现金流也会出现风险。

为什么会出现这种问题？

很多老客户反馈，他们仍然很信赖IBM的产品。但IBM的产品价格高的同时，服务还很糟糕，有严重官僚作风。

郭士纳那时还是美国最大信用卡公司——运通公司的高管，运通正好是IBM的老客户。
有一回，运通从外部采购了一台其他品牌的电脑，没多久，IBM产品代表很快找上门来，怒气冲冲地说：我们将取消对你们数据处理中心的所有支持性服务。这让运通公司的高管非常震惊，IBM居然会这样对待一个老大哥的客户。

这次危机产生的原因，看似是竞争对手的新产品，但更深层原因是IBM的主机产品S360带来的长期垄断地位，让IBM陷入了封闭僵化的组织文化，无力应对突然变化的市场形势。

S360这匹曾经带来几近垄断性利润的“千里马”，终于被其上快速扩张的庞大组织体系压垮了。不论是尾大不掉的组织，还是傲慢的文化，IBM已不再是市场化运作的行事风格，反而官僚作风大盛。

因此，即便他们看到了行业未来的转型机会，即便到处都是成本、效率问题，IBM在脱轨后依旧固执向前，无法转变方向。

郭士纳上台之后，做了哪些业务变革？

在这种两难局势下，郭士纳首先提出了业务变革方向：拒绝拆分方案，保持IBM的完整性；短期内坚守主机业务，大幅下调主机的价格保住市场份额，同时划拨10亿美元投入新的技术研发；从计算机制造商全面转型为IT服务和软件商。

为什么会提出这样的战略转型？

当时的市场上，除了有IBM这类主机公司，还有大量的软硬件公司，比如做数据库的甲骨文，做存储的MC等。因为选项太多，客户组合IT系统变得困难、复杂。这时，客户需要的是一个整体解决方案，而不是一大堆软硬件的选择。

IBM看准了这个机会：未来提供服务的系统会比提供产品的软硬件公司有更大的影响力和话语权。而IBM的规模和在全球的广泛分布，使其成为这个提供“解决方案”的产业整合者的独特竞争优势。由此，IBM全力往IT服务和软件商这两个方向转型。

1993年4月客户论坛中，郭士纳回忆道：“但这些客户和首席信息官们同时也认为，只有IBM才有能力尝试整合并交付完美的解决方案，将复杂的技术应用到解决商业难题中来”。

但郭士纳深刻认识到，只做业务转型是远远不够的。他作了一个比喻，IBM相比竞争对手就是一头大象，这头大象在竞争中，被几只蚂蚁一拳打趴下，不是因为对手很强大，而是因为这头大象的体质出了问题。

对于一家企业来说，体质是什么？就是组织能力。

更为艰难的工作：重塑组织文化

郭士纳深知，想要真正扭转IBM的颓势，光靠战略转型是不够的。如果没有建立起和新战略相适应的组织能力，转型战略就不可能成功。

因此，在带领IBM全面转型的同时，郭士纳还必须抓一个更为艰难的工作：重塑IBM的组织和文化。

公司文化改革的第一步，郭士纳提出了“热情拥抱计划”，从行为上强调，IBM的所有行为都是“以客户为导向”。在《谁说大象不能跳舞》一书中，郭士纳如是说道：“50名高级经理中的每个人都要在未来的3个月内，至少拜访公司5个最大客户中的一个。他们此行的目的就是要倾听，要显示出我们对客户的关注并恰当地采取行动。他们的直接下属（大约有200名高级经理）也要做相同的事。”这一举动，既是对客户公开声明IBM的改革决心，也是对IBM内部宣告郭士纳的改革决心。

几乎所有稍有规模的企业都无法避免“部门墙”问题，各自为战的问题在全球化企业IBM内尤为严重。而这一条明确的价值观，就是将所有四面八方的不同部门拧起来、向同一处城墙冲锋的锚点。

随后，他们做了几个关键动作：

重审组织结构，统一各项业务。

比如，把IBM在全球的财务系统整合成1个，把31个内部交流的网络合并成1个，把全球128名首席信息官削减成1个人，把70个全球的广告代理商削减到1个。

改革薪酬制度，让员工的利益跟公司的整体利益相捆绑。

郭士纳上台后惊讶地发现，IBM的薪酬制度是很多企业常见的大锅饭：高福利，低差距。只要业绩没什么问题，工资逐年稳步上涨。

而事实上，业绩低迷的IBM根本无法维持高福利。例如IBM过去许诺的“终身聘用制”，1990年到1993年，已有将近12万名员工自愿或“非自愿”地离开，但在郭士纳任职前，IBM仍维系着“不裁员”的谎言。

企业的最低纲领和最高纲领都是活下去，当企业濒临破产时，所有高福利制度，都是摇摇欲坠的危楼。因此，郭士纳废除了IBM原有的福利制度，推行以绩效为导向的薪酬制度。

尤其值得一提的是，郭士纳规定高级经理必须自己掏钱去购买一定数量的公司股票期权。因为他相信，只有自己投入了成本，才可能真正关心公司的利益。

同时郭士纳也以身作则，刚上任就从公开市场买入了大量IBM股票。这意味着，一旦改革不成功，他的股票投资也就失败了。

另一方面，原先对IBM高级经理而言，奖金只由所管部门的业绩决定，和公司业绩没关系；这意味着只要部门表现好，即使整个公司出现巨额亏损，你也可以拿到高额的奖金。

郭士纳认为，这种奖金制度助长了“各部门各自为政，局部优而不是整体优”的现象，因此内斗剧烈，他马上就做了改变，规定对于最高一级的经理人，所有的奖金全部由公司业绩决定；对于第二级别的经理人，60%的业绩奖金由公司业绩决定，40%的奖金是由自己部门的业绩决定。

这就意味着，所有经理人必须把公司的整体利益放到自己小团队、小部门的利益之上，才能获得最大的回报。

重建IBM的团队合作精神

当时IBM内部有一种“不”文化，即人人都喜欢说“不”。因为创始人老沃森规定，IBM有一条价值主张是“尊重个人”。

但经过几十年的发展，价值主张变成了僵化的教条。公司的任何计划、方案、决策、战略，任何人只要不赞同，或有损于自身利益，就可以直接拒绝支持，老板还不敢把你怎么样。

在这种“不文化”的主导下，推行任何变革都困难重重。为了破解这种僵硬的文化，郭士纳带领高层团队，重新梳理了IBM的文化价值观，变为“力争取胜、快速执行和团队精神”。

郭士纳带领IBM转型，一手抓业务战略，一手抓战略执行。在亲自带领IBM经历起死回生的变革之后，他深刻地认识到打通战略与执行之间链接的重要性。

恰巧1997年，郭士纳看到了迈克尔·塔什曼教授的「一致性模型」，觉得那正是IBM长达80年企业经营发展中经验教训的浓缩，也是需要永远保持转型创新的思想武器，于是将其引入IBM。

最后，在郭士纳的手中，IBM这只病入膏肓，生命垂危的大象奇迹般地复苏了。IBM扭亏为盈，在之后的几年时间里重新回到了高增长的轨道。到2002年郭士纳卸任的时候，IBM的股价飙升了10倍，重新回到了全球最赚钱公司的行业。

如何打造匹配业务的组织能力？

在接手IBM前，郭士纳认为文化只是一家公司成功与否的某个因素。

但在IBM任职期间，他突然意识到，“从根本上来说，一个组织不过就是其员工所创造出来的价值的集合体”，“公司文化并不仅仅是游戏的一个方面——它就是游戏本身”。

但组织和人的能力培养，不可能一蹴而就。因此人力资源的体系工作一定要前瞻性开展，主动和业务需求对接，主动思考怎么去保证战略有效实施。

凡是没有从业务战略入手设计的人力资源解决方案，一定会成为空中楼阁，与业务形成两张皮，陷入HR自说自话的尴尬境地。

为了更好地结合业务，人力资源战略规划要分为三步：

第一步，理解业务的3大要点。

1. 业务战略的意义。企业现在是100亿，三年之后要做到200亿，这200亿从哪来？战略目标是什么？战略意图是什么？

2. 业务设计调整。业务设计要实现从100亿到200亿，业务设计有什么变化？比如要从经销变成直销，从卖单一的设备变成卖成套的解决方案。这些业务设计，最后都意味着对组织能力有截然不同的要求。

3. 关键任务。要实现战略目标，要完成业务设计，那关键任务是什么？如果要开展这些关键任务，配套的组织、人才、激励又如何去做保障？

第二步，组织诊断的2大维度。

1. 内部诊断，审视现有的组织和人才激励有什么问题，对组织、对业务、对战略有什么职责和制约。

2. 外部洞察，寻找标杆做法。比如，企业要从经销转直销，从小客户转大客户，业界乃至跨界里，有没有好的做法？

第三步，形成解决方案。

做完前两步，我们既理解了业务战略的诉求，又对内部差距、外部标杆有了分析，就可以形成真正的人力资源规划，即组织，人才，激励对应的解决方案。

来源：乔诺之声；作者：曾小军，乔诺咨询合伙人