企业之魂是什么？有人说是企业家，但一家企业的魂如果是企业家，这个企业的风险就变得非常高；有人说是客户，但在如今的VUCA时代，客户总是善变，需求充满了不确定性……

对于这个问题的答案众说纷纭，但却鲜有人能说清楚并使人信服。在《规则》一书中将其总结为流程。

企业要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，在一定程度上变成了客户需求。客户是持久存在的，这个魂是持久存在的。

流程是客户需求的抓手

企业的成功，在于紧紧跟随客户需求，实现价值。可是客户需求永远在变，充满不确定性。事实上，在如何满足客户需求方面，企业往往会缺乏一个抓手。

在组织中，要承载业务的不是个人或者团队，而是流程。流程是客户需求的抓手，就像牵住风筝的那根线。优秀的企业，要以流程的确定性，应对客户需求的不确定性。

哈默曾提出3C力量，分别是客户(customers)、竞争(competition)、变化(change)，“客户”独占鳌头。卖方不占优势时，买方获得支配地位，这已经是老生常谈了。大多数充分竞争的行业走入买方市场，买方决定买什么、什么时候买、支付方式等。

随着信息产业的飞速发展，企业在专业信息上的优势变弱，客户的优势地位变强。

客户知道自己需要什么吗?有的企业说，以前的客户很简单，很容易看懂，现在的客户，已经看不懂了。对于企业而言，充满了不确定性。

作为乙方的企业会发现，自己交出的方案，甲方总是不满意，一改再改。为什么呢？因为甲方所处的环境一直在变化。

善变的客户，是VUCA[VUCA是指易变(volatility)、不确定(uncertainty)、复杂(complexity)、模糊(ambiguity)]时代的核心人物。

客户的不确定性有时候是因为他领导的想法改变了，而更多的时候还在于，客户的客户也在迅速变化。

比如，交通广播电台以前一直跟音乐台、体育台竞争出租车司机用户，后来发现大家一起被滴滴出行打败了。

出租车司机重点关注有没有乘客发单，没空听广播了。滴滴出行问世之前，出租车司机的潜在客户在路边。有了打车软件后，出租车司机的潜在客户，有的在线上，有的在路边，出租车司机的行为也随之发生了变化。

随着互联网和移动互联网的普及，很多行业出现了这种“斜刺里杀出来的”的颠覆者，而这种情况一旦出现，给行业带来的就是颠覆性的改变。

传统的客户分析模型静态地看待客户的需求，确认客户需求的方式是探询。现在的客户，已经不再“羞羞答答”，他们恨不得全世界都知道自己的需求，不等你探询，他们就和盘托出了。

关键是，企业能理解客户的需求吗？客户需求分析的关键已经不是清晰度，而是需求的变化了。 

客户需要综合性的解决方案，需要客勤关系、回款合同、整体方案、定制技术、品质、按期交付……这些需求充满不确定性。客户需求的不确定性说明，客户的需求正在从单一产品变成解决方案。

让企业之魂永存的，不是企业家，而是流程

华为等企业的成功经验表明，企业可以用有限的、非常明确的流程，去应对业务方面的不确定性。

客户需求是不确定的，企业流程是抓住客户需求的抓手。为不同客户设计不同流程，而且这个流程能够实现闭环，满足客户价值，以流程的确定性应对客户需求的不确定性。

企业的管理流程也一样。1万人的人力资源管理，变成18万人的人力资源管理后，从表面上看，要增加十几倍的工作量。但是如果企业的流程完善，管理1万人跟管理18万人，没有本质的区别。

所以，流程也是管理的抓手，抓住管理的不确定性背后的相对确定性。企业用端到端的流程，锁定企业内外客户的需求。

企业之魂是什么？它又附着在哪个载体上？

任正非在2003年写的文章《在理性与平实中存活》说道：企业的生命不是企业家的生命。西方已实现了企业家的更替，不影响企业的发展。中国一旦企业家没有了，随着他的生命结束，企业生命也结束了。

在中国，一些企业的生命就是企业家的生命，企业家死亡以后，这个企业就难以为继，因为他是企业之魂。一家企业的魂如果是企业家，这个企业的风险就变得非常高。

企业要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，在一定程度上变成了客户需求。客户是持久存在的，这个魂是持久存在的。

企业家在他的企业中没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命力的时候；企业家还具有很高威望，大家很崇敬他的时候，就是企业最没有希望、最危险的时候。

华为的宏观商业模式中，产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。华为以IPD 流程为基础，坚定地走上了流程型组织的建设之路。

以下三类企业，需要重新审视流程。

第一类企业：资源足够，但就是无法把好的想法落地，没有做事的方法，那么是时候考虑建立流程了。

第二类企业：内部充斥官僚气息，工作相互推诿，员工出工不出力，给了激励，也只能短暂见效，很快就恢复原样。特别是有些事业部制的企业，部门墙林立，部门之间象征性合作，整个公司效率低下，士气低落。

这类企业，往往还披着现代化企业的外衣，是时候抛弃幻想，重新认识自己，好好梳理一下自己的流程，看看它是不是已经过时，成了业务的束缚。

第三类企业：已经开始向流程型组织迈进。这类企业已经非常优秀，流程高效，业务飞速发展。他们有更高的梦想，希望成为世界级的行业领导者。

但他们需要不断挑战自我、否定自我，不断放下自己的成功，开拓新的领域。对自己的要求，不仅是短暂的优秀，所以他们不仅需要建立好的流程，还需要建立好的流程优化机制，用流程牵引组织架构。

华为的成功是管理体系的成功

华为成功的原因，除了大家一般比较认同的是优秀企业文化成就了今天的华为之外，更进一步差异化的优势是流程型组织、矩阵式管理、授权和行权监管的权利分配机制。

可以说，华为的成功是管理体系的成功，是规则制度战胜了人治的成功，是从权谋型公司治理向西方法制化治理转型的成功。

华为的矩阵式管理是怎么来的呢？华为从草根企业起步，经过了一系列演变。

初期，它也采用垂直的烟囱型的职能型组织模式。随着公司的快速发展、组织规模的扩张，如何更好地管控公司呢？任正非自己也曾经苦恼和彷徨过。

他曾经对公司的管理干部讲过：“你们不要因自己管理了几百个人就沾沾自喜、不可一世，你到我这个位置，管理几万个人试试？大家长是不好当的。”

华为请了国际咨询公司充当外脑，参谋组织变革。曾经有一个专家建议华为参照GE，采用事业部制。任正非在仔细研究了事业部制的管控模式以后，把这个建议否决了。

他觉得事业部制就像古代的诸侯分封制，每个人都有自己的小家，都会打自己的小算盘，外部没乱，自己内部先乱了。

中国历史上，远在汉朝初期，就出现过七国之乱。放在企业来看，事业部制不能让公司在大的战略方向上做到力出一孔，无法凝聚公司力量形成合力。所以华为选用了“大平台、矩阵式管理”的公司管控模式。

矩阵式管理的优势是明显的。矩阵式管理不是华为独创的，但是采用矩阵式管理并取得成功的，据笔者了解，目前还没有哪一家企业超过了华为。矩阵式管理有很突出的优点，就是强大的中央集权的控制模式，以及与之匹配的超强执行力。

华为的管理模式中，借鉴了军队的很多管理方式，典型的例子就是它的市场部大会，在深圳的体育馆，万人合唱革命歌曲、拉歌，这跟任正非的军人出身有点关系。华为特别强调服从性，不讲条件，不找借口。

华为最初条件艰苦，就像腰里只两个“手榴弹”，前方市场中有个“碉堡”，冲还是不冲?华为对于市场各级管理者的要求是，理解的人要执行，不理解的人也要执行。打仗的时候，是不能讲民主的。

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”一直是华为市场部的座右铭，华为早期市场卓越的表现，跟它的超强执行力是分不开的。

矩阵式管理也有其弊端。华为早期的管理能力非常薄弱，曾经付出了惨痛的代价。比如，矩阵式管理有个非常明显的弊端——管理层级过多。以华为市场体系为例，分为各产品行销部、片联、地区部、代表处等。机构臃肿，人浮于事，效率低，推诿扯皮，各级管理者不作为，这些问题在后期都慢慢地显现出来。这也是企业矩阵式管理不能取得理想效果的一个重要原因。

那华为是如何来破除这个魔咒的呢？

流程型组织是为了克服矩阵式管理的弊端才出现的。流程型组织构建的一个依赖条件是，公司的执行力要够强，而这恰恰是矩阵式管理的优势，所以它们是互补的。这也是事业部制的公司构建流程型组织非常困难的一个重要原因。

流程型组织究竟强在哪里？

其实，流程型组织的强大之处，就在于把公司粗放的管理逐步清晰化，管理能力细化到具体的项目当中。

项目是企业存在的基础，也是业务管理的最小单元。华为的研发部门的产品开发是一个个的项目，市场订单也是一个个的项目，订单的后端交付也是一个个的项目。

对于生产销售型的公司而言，项目是企业存在和发展的基础。企业所有的活动、组织，应该直接或间接地为项目服务。项目对应的就是一个个具体的客户，这就明确了企业要以客户为中心来开展活动。

用一个形象的术语来描述，华为过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在华为要逐步转换到“拉”的机制上去，或者是“推拉结合、以拉为主”的机制。

推的时候，是中央权威的强大发动机在推。一些无用的流程、不出工的岗位，是看不清的。但是沿着项目拉动企业活动的时候，看到哪一根绳子不受力，就把它给剪去。连带这根绳子上的部门、人员，一并剪去，组织效率就会有比较大的提升。

在流程型组织的拉动下，矩阵式管理体系由原来的管理职能向服务职能发生了转变。组织定位发生了根本性的变化，由管理部门转变成了资源部门。后方变成了系统支撑力量，负责及时有效地提供支撑与服务，以及分析与监控。

矩阵式管理的层级过多，想要保持流程型组织的灵活性，支持公司全流程运营，就必须构建授权、行权、监管的分层授权体系，这是非常难的。没有强大的公司管理平台、数据支撑平台、审计与监控体系，这个事情根本做不了，会陷入“一收就死，一放就乱”的尴尬局面当中。

现在能做到五级授权，是华为管理能力强的体现。

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