我们不少企业在接到长期合作的大客户的产品需求和销售预测时，由于对产品需求没有进行自主的立项分析，结果可能投入大量资金、人力和时间完成相应的产品开发，但销量不尽如人意，导致亏损。
例如，曾经某公司Z接到欧洲某大客户V运营商的需求，做一款支持2G网络的数码相框、无线DPF，让消费者可以把手机拍摄的照片直接通过2G、3G、无线网络直接发送无线DPF上进行呈现。
V运营商会在其全球的子网推广，因为其拥有约5000万用户，V运营商对开展品的销量预测100万台以上。
Z公司在接到客户需求后非常重视，很快完成产品立项开始开发，而立项分析仅仅是按照V运营商设想的商业模式、产品定义、销量预估进行了相应的整理。
结果经过大半年完成产品开发，产品第一个版本上市后，Z公司发现V运营商的子网并不认可其V运营商集团总部的产品概念。
在欧洲以及非洲国家的用户消费习惯、手机拍照质量以及彩信体验等难以打造合理的商业模式。
因此Z公司最终只发货了不足5000个无线DPF，造成研发投资浪费以及物料库存形成严重亏损。
随后几年，亚马逊Kindle电子书大行其道，其年销量达1000万台，欧洲其他多个运营商也提出了开发无线电子书的产品需求，Z公司吸取第一个版本的需求管理教训，以产品管理部牵头研发、销售、采购等形成立项分析小组，用1~2个月的时间，对这些运营商的产品开发需求进行系统分析：
1、完成了e-Link电子书的方案分析、关键器件供应商调研、产业链价值分配分析、书籍报刊内容供应商调研；
2、对电子书的整体市场状态和趋势、主要竞争产品、解决方案控制点，产业链价值分配以及商业模式进行了完整的分析；
3、发现Z公司类的硬件产品公司以及电信运营商，在电子书市场是无法构建核心竞争力并获得所期利润的。
最终，Z公司拒绝了欧洲这些运营商客户的新产品开发项目需求，而后续的市场发展证明电子书市场只适合亚马逊等内容服务提供商。
因此客户尤其是大客户需要产品不一定是能够带来成功和利润的产品，产品经理需要组织详尽的立项分析，把产品成功的命运把握在自己手中。
来源：乔诺之声；作者：王涛
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