来源：乔诺之声；作者：龙波，乔诺创始人

为了真正理解《华为基本法》和《以客户为中心——业务管理纲要》、《以奋斗者为本——人力资源管理纲要》、《价值为纲——财经管理纲要》三大管理纲要，本人特地寻访了不同时期的多位华为退休高管，背后有说不完的心酸故事。

总的来说，不管是《基本法》的一百零三条还是三大管理纲要里的千百条，条条都是教训买来的，是无数的血泪和金钱总结出来的教训。

企业为什么需要一本务虚的《管理纲要》？

每家企业在诞生的时候，都有清晰的责任和使命——为客户创造价值，因此需要做出好产品、需要有不错的利润、也需要持续不断的投入。

这就注定这个企业需要有一套管理准则，要让团队明白如何看待利润，对于客户应该用什么样的态度，公司里到底应该用什么样的人，奖金分配方案应该是什么导向等等。

所有的企业在诞生之后，能够坚持活100年的寥寥无几。中国企业平均只有2.7年寿命，能活十几年的更少，能活100年的更是寥寥无几。企业如果追求百年品牌，追求长期有效增长，必须要有清晰的价值主张与行为准则。

因此，企业研讨出适应时代的《管理纲要》有三大独特价值：

一、管理团队的转身与价值观传承

从基层员工到中层干部再到高层干部，他在每一个层级都需要完成从一个自然人到公司管理高手、经营高手的转变。这个时候企业就需要一套主张自行去培养管理人才，而不是依靠外面的商学院和机构。

对管理人员的培养，企业自己要担起主要的责任，企业应该基于自己的行业特征，基于社会对我们的要求开创出一篇属于自己的、吸收了宇宙能量和智慧的指领性的管理纲要。

这个纲要能够让员工在每一个阶段，遇到各种挫折和困难的时候，有自己的较为清晰的主张。所以一本好的基本法或者管理纲要是有必要的，我们再看看它必须要做到什么。

二、经验传承，避免一次次踏进同一条河流

纸面文件只是基础，没有纸面文件，什么都谈不上，但管理纲要最终不只是一个纸面文件。

不管是《华为基本法》还是《三大纲要》，最终必须通过管理团队反复地研讨每一句话，用故事、用案例、用犯过的错踩过的坑、用跨界的案例、用自己的案例，来诠释这里面的每一条规则。

华为曾经有太多因为没有分析清楚客户需求而做的创新，因此造成了巨大浪费，差一点葬送了公司，如华为的呆死料大会带来的成本浪费是数以亿计的。

这样的教训如果不能在组织内学习，变成大家共同的标准和组织的财富，不能让高管和员工们掌握，那这个企业将会重复犯错，而这些错误是致命的。基于纲要，中高层团队对教训的研讨多了，企业的办事效率就高了，语言也统一了。

所以一个好的纲要一定是在无数次研讨中输出来的，它必须是行业标杆和跨行业专家智慧的集成，比如渠道该怎么管这件事情，除了自己无数的复盘和案例，还需要找行业里真正有智慧的、懂渠道的明白人，并且结合高层的智慧去写出纲要。

比如，有一句话“组织不迁就有功的人”，华为公司为了未来的发展，在纲要里写的很清楚，既要论功行赏，但是又绝不迁就有功劳的人。

因为组织一旦迁就，就会让现在的很多行为变形。所以这些核心的理念，需要有无数的故事、案例和大家的争辩，最终形成大家脑子里的哲学，从而指引自身、指引企业向正确的方向前进。

三、为企业的基业长青打下坚实的思想基础

华为基本法是在1996年（收入10亿左右时）起草，最终1998年成文，花了三年时间，它最重要的目的是找到企业基业长青的密码，可以说这是华为从十亿迈上千亿的重要纲要。

2008年的时候又启动了管理纲要2.0，就是三大纲要，把原来的基本法拆得更细，有了更系统、更结构化的思想和案例沉淀。

2010年开始，成为了内部高管的学习教材，不停地要求中高级干部研讨、学习、进步。

最后这三大纲要获得的成就非常显著。7000多名干部多年来反反复复不停在学习，后来新任的干部也继续学习，这个哲学变成了整个组织集体的财富，也确确实实发展了这批人。

很多在华为干了20多年的专家告诉我们，他们真正的升华就是在高研班，对每一句话认真解读研讨，真正理解了什么是以客户为中心，什么是以奋斗为本，什么是以价值为纲。

因此不管企业家是什么学历，企业处在什么阶段，只要企业拥有伟大的追求，希望成为行业领导者，构建自己的思想与规则体系是非常必要的，需要通过几年甚至更长时间，结合先进思想和经验，不断总结复盘，逐步形成自己的管理纲要，让企业有灵魂，让团队有方向，让客户有保障。

为了切实帮助企业家了解管理纲要的核心价值，乔诺特别编撰了《纲》期刊——以价值传承、经验学习、发展干部为切入点。

讲述了华为自1996年至2010年间从《华为基本法》的起草，到后来“三大纲要”的细化和拆分，最终为企业基业长青打下坚实的思想基础，并确保接班人队伍不断对齐企业核心价值观。