“宁要三流战略一流执行，也不要一流战略三流执行。”再好的战略，如果没有高效的执行，也会流于空谈。组织活力让战略顺利落地，是增长力不可或缺的支撑，有时候我们发现，一个组织不但没有激发活力，反而在泯灭活力，这一点尤为值得深思。

在企业经营者，管理者有时候会走入某些误区，结果给组织活力带来了负面影响。以下十个误区，相信对于企业自检，会有很大帮助。

01、目标定得太低，依靠单兵作战

组织能力弱，本质是因为公司发展的目标不够有挑战。一个人或一个组织的能力，都是被目标牵引的。目标高，能力不够，就要想办法去重构能力；而目标降下来的话，人就没有重构的压力和冲动。

最近我去一家企业，发现一个情况：原来的目标虽容易完成，但整个企业没有增长。分析之下发现，那个区域都没有形成组织运作，更多是靠单兵作战能力，完成的是任务绩效，而每个人的能力是有限的。

组织运作则不同，它会产生关系绩效。一个人扛不动石头，那就几个人一起扛；一些大客户一个人搞不定，那几个人一起搞定。这种关系绩效在没有组织运作的情况下不可能发生。

所以目标高了之后，原来的单兵作战方式就不适用了。

要用组织分工协同的运作方式，倒逼企业想办法提升组织能力。而企业常犯的错误，是总希望提升个人能力，却不去构建组织能力。再厉害的人，每天的时间有限，他的时间带宽决定了组织的带宽，业绩怎么起得来？

所以，首先要把目标调上去，从而让所有的问题都能得到呈现，然后去解决这些问题，把组织能力建起来。

组织能力要升维，但是个人能力最好不要升维，甚至要降维，要让一般的人都能够胜任一些岗位。

就像改革开放后，大学招生如果按原来的标准是不行的，所以就降低了标准，原来一所大学每届招个一两千人，现在有的大学一招就是上万人。企业也应该这么想问题。

02、重节约轻投入

很多企业由于受到利润方面的影响，所以特别强调节约。但是一个企业之所以做到一定规模和利润，其实靠的是投入，而不是节约。

为什么这么说？企业每天会面对各种新情况新问题，组织和员工需要学习，当大量的学习发生，其实有很多试错的成本。我们不能幻想一个人遇到新情况新问题时，一下就能把事情做对，这种情况在现实中根本不存在。

所以这个企业要有必要的耗散。如果这个也不耗散那个也不耗散，没有试错机会，大家就无法进步。

在投入后、发展起来前，会有一个时间窗口，如果不见兔子不撒鹰，看见明确机会再投入，等到你能力起来的时候，这个机会早就被别人抢走了。

当你的能力起来了，机会来了，能力与机会相遇，这就叫做抓住了机遇。所以企业要建立投入思维，省钱是省不出一个大企业的。

03、业务和组织变革被人的能力制约

正确的逻辑，应该是业务和组织的变革牵引人的能力提升，而不是人的能力制约了业务和组织的变革。

因为人的能力提升一定要找到真实的业务场景，面向未来去构建。我们的业务和组织变革是适应未来、抢占未来制高点，所以能力要围绕着未来去构建。

而如果漫无目的、在待在家里练能力，其实是花冤枉钱。所有的能力都是在真实的业务场景中塑造出来的。不提供真实的业务场景，塑造的这种能力都是无效的。

04、营造虚假的安全感

很多企业经常讲员工安全感，因为怕员工走了。特别是一些优秀的人，老板生怕他跑了。

事实上，一个企业真正要留住优秀人才，自己首先得修梧桐树。企业有事业，才能留住有事业心的人。靠哄、靠睁一只眼闭一只眼，留不住优秀的人才。优秀人才都是愿意去接受挑战的。

那么，在有挑战的环境下，如何让大家能够与公司的长远利益绑定起来？

很重要的一点是把企业的一些业务单元建成一个个独立的经营单元，让能干的人在这些经营单位里承担直接的经营责任。

这个世界上有一类人不需要管，那就是老板，只要不犯法就行。老板每天都是自发的工作到最晚。为什么这一人群不需要管？因为认知不同。他把企业当成自己的孩子，是创业的思维。

绝大多数企业都是由上往下的管控的方式，我认为这是有问题的。我们是不是可以由下往上的、由外向内想问题？

激发企业与客户之间接触的最末端最边界的员工的能动性，让他们自动自发起来。目标没完成，对他们自己的结果会造成不良的影响。这种内生出来的不安全感，这才是公司真正需要的。这样一来他们就会向后台提各种需求，后台就给他们做好服务；如果他们不提需求，都是上面想当然地去管理，很多管理其实是打很多折扣的，不一定有效。

这里不是说要去恐吓员工、惩罚员工，而是要激发员工内心深处对经营结果的不安全感，这样的企业才算是成功的。

05、贪图便宜，丧失竞争力

有些东西可以便宜，有些东西是不能便宜的。如果一个企业总去集成外部平庸的社会分工，如何构筑企业的核心竞争力？

要去集成一些优秀的社会分工来补充自身能力。如果你买的都是很平庸的，你的核心能力就起不来，在客户界面的市场竞争力就会被削弱，最终还是害自己。

所以有些东西是不能省的，尤其是在客户界面上能够给客户带来体验的东西，一定是不能省这个钱。

06、思想不通，力量分散

很多公司老板或高管认为自己做产品做技术很厉害，不愿意做思想上的沟通连接。但每个人的行为都是受思想意识约束和指导的。思想的高地如果我们不去占领，就被一些乱七八糟的东西占领了，这是大家很容易忽视的地方。

有时组织里要做成某件事事情，极其困难，因为1000个人脑袋里有1000个甚至2000个想法，怎么形成合力？

所以需要不厌其烦地做思想政治工作，反复抓。并且这是一个过程导向，不要指望说两句后，下面人就按照你的方式去做了。一个指导思想，让大家都去领会，并最终变成共同的行为实践，需要一个非常漫长的学习过程。

关于思想政治工作，有几点需要注意：

一是公司到底坚持什么东西？共性的东西一定要反复说。

员工有来有往，如果不反复宣导，就会出问题。此外当形势变化，你的指导思想在新形势新环境下如何诠释？如何拓展它的内涵和外延？这些也需要说清楚，永远要保留思想理念的解释权。

二是企业里形成一种场域或氛围。有时候优秀人想干事情，却发现其他人都不动，于是他也不好意思动；或者一旦冒头，就被他人鄙视。这就是氛围的带动作用。所以管理者要把组织的场域营造起来，让大家都愿意往前冲锋，自发形成了一种默契。

第三是打击那种没有共性的个性。一些比较能干的员工，企业总是很纵容他们，为什么纵容？怕他们走了。所以有时这些员工发表一些不适合于组织的观点，老板也睁一只眼闭一只眼，结果这些人就变成了组织的一种破坏力了。

所以该坚持原则的地方一定要坚持原则。企业不要怕人走，要把导向建设好，人越换越优秀，和志同道合的一起，把他们留在重要岗位。

07、错误的个人行为

有些错误的个人行为，需要规避。

例如个人英雄主义。有的人明明一个大项目自己搞不定，也要烂在自己手里，不愿意跟别人分享，出了问题之后就存侥幸心理，以为能搞定，结果这个项目就丢掉了。

真正对组织负责，就应该考虑，这种大型项目是否要把相关部门整合起来，是否要在公司更高层面进行备案，适时让高层领导提前介入。

个人英雄主义还有诸多表现，都应该规避掉，否则是对组织不负责任。人要学会把自己看小，不要把自己看大。人看到自己的渺小，他的行为才伟大。

08、优先级次序混乱

关于利益格局，组织目标、组织利益、个人利益，这三者的优先级是怎样的？

组织给员工设定的奖励事项，应该先保证员工个人利益的兑现，其次的才是组织利益。

不要把组织利益放在个人利益之前，如果因为组织没赚钱，有些能干的员工得不到相应的奖励，这个机制一定是失败的，能干的人得不到好处，他就不干了。

所以第一步要先满足员工的个人利益，第二步才是组织利益。但另一方面则是组织目标优先，员工利益也好，组织利益也好，都是靠组织目标的达成来实现的，所以组织目标应该优先，要搞清楚这些关系。

09、眼界封闭

企业员工个性各不相同。有的人自以为是，有的人相对开放，而现在中国企业里，真正实现流程化运作的，还是凤毛麟角，绝大多数都是功能部门的运作方式，每个人都是守着自己一亩三分地，生怕别人把手伸进去。

任何一个企业，每个部门都是一个个能力单元，要被流程集成起来才能发挥作用。所谓流程，就是把不同部门的不同能力提升起来，达成一个共同的目标。所以每个部门都应该是一个开放的心态，要盯着流程的目标，而不是自己的一亩三分地。流程目标实现不了，部门目标怎么可能实现？

我们看到很多企业里，组织设计和运作模式，成了很多管理者和员工思想、眼界打不开的一个重要原因。

10、规划部署工作时，直接派活

有时候管理者以强制的方式要求员工干活，而员工有时候也很无助，因为没有整体组织能力的配套，光靠个人能力太过艰难。所以员工经常说：我们也想做，但是做不了。一下子把任务推开了。

管理者应先从机制建设、组织能力建设方面思考工作如何开展，之后才是每个人应该如何去做。很多管理者没有这种布阵点兵的习惯，直接派活，结果由于没有相互之间的运作关系，即便把活派给员工，他也无法完成。

在与一些企业互动的过程中，有些老板一听我谈组织建设，就打哈欠，因为这不是他的兴奋点。

这种情况，我建议指定在这方面比较擅长的副手，把管理梳理工作做起来，给老板提供一个很好的补充。

管理是把资源变成价值的过程，没有管理，资源就是分散的，没有办法形成整合力，更没有办法变成价值。

管理的价值不是管理者多么有价值，而是管理者通过把别人的能动性调动起来，形成整合创造的价值，所以它的价值是外显出去的。它不是在管理者本人身上这个体现出来的，所以往往有些人觉得做管理好像价值不大，其实管理的价值是非常大的，希望更多企业能够意识到这一点。

作者：胡赛雄，华为原干部部部长、后备干部系主任，“蓝血十杰”奖得主。来源：乔诺“年中十讲：给中国企业下半年的十大建议”直播第三讲——《激发士气就是激发增长力》。