在产品研发的管理机制方面，标杆企业和中国绝大多数企业有极大不同。

这种不同，对企业到底有什么影响，会产生什么样不同的商业结果，对组织活力会产生什么不同的效果，是很多企业家非常关心的问题。

这次，我们邀请到已经服务过中国许多企业的乔诺咨询研发产品线首席专家，采取问答的方式，对上述问题进行探讨。

问：中国许多企业的总裁、总经理都是研发背景出身，一直热衷亲自抓产品开发工作，亲力亲为，交给其他主管负责就不放心，您如何评价这样的管理方式？

答：不同企业情况不同。

对于规模较小的企业来说，产品种类少、客户少，公司组织简单，公司总经理具有技术背景，又有足够精力，可以花较多精力投入产品开发工作，发挥端到端组织作用，对产品竞争力打造亲力亲为，这种情况下，是利于产品成功的；

但是对于一些规模较大的企业，体量已经几十亿甚至百亿以上，产品种类多达几百种，每种产品涉及大量的技术细节，要做到细致管理，需要极多的时间和精力。这种情况下，公司总裁仍然继续抓着研发工作不放，就不利于产品做出竞争力，总裁因为信息获取不够全面、深入，局部获得的一些信息或者认知，反而成为产品成功的一种阻碍。

我接触过一个企业，公司规模已经一百多亿，总裁还亲自参与产品设计过程。这时，总裁把自己降低为设计专家角色，错误地以为自己在公司里无所不通的权力也代表了专业设计能力很强，结果可能就适得其反。

手机产业某公司CEO，亲自主导手机外观设计，以个人审美强加给手机所谓“极致对称”，最后导致手机商业上非常失败。

问：很多企业在开发投入很多人力、金钱、时间，但是产品立项却轻飘飘地就完成了。这样可能带来什么问题？

答：有的企业，产品立项时就靠两三个工程师花几天时间，完成一张纸（立项申请），提交给公司决策，公司管理团队仅仅靠这张纸。

也看不出来这个产品未来上市之后，到底竞争力在哪里，到底会获得哪些客户，只能凭经验、凭感觉来判断和决策，往往是哪怕总裁心里还有些犹豫，架不住研发团队一顿催，就批了。

殊不知，这样的决策往往给公司造成巨大损失，一个是人力白白浪费损失，一个是市场机会损失，一个是造成一堆不好卖、卖不出去的呆死料损失。

因为立项时产品竞争格局、客户场景、客户真实需求、自身技术准备成熟度等等信息分析不细致、不全面，有的造成开发反复返工、有的造成产品上市之后不是客户需要的，或者在竞争对手面前丢掉订单，或者采购了大量原材料，最终却产品滞销导致原材料报废。

这里面，最大的浪费是机会浪费。因为研发团队花了大量时间，这个时间段内，竞争对手在做正确的事，我们却在做错误的事，两相综合，此消彼长，造成市场上的差距就比财务报表上看到的损失更大。

有的企业，产品立项时甚至一张纸都没有，只有EXCEL表格中的一行，带来的风险就更大了。

问：很多企业产品种类很多，但是没有一样产品非常有竞争力，市场份额占比很高？这是什么原因？

答：因为产品种类多，单品销量少，就导致通过此单品销售赚回的利润很少，利润少，自然投入到这个单品进一步迭代提高竞争力、优化特性的投资就少，如此循环往复，这个单品的竞争力就很难快速提升。

打个比方，两个施工队，施工水平差不多，一个用10支队伍盖楼房，一个用1支队伍盖楼房，谁盖的楼房会高、谁做的房屋好呢？

显然资源投入大的队伍盖的楼房高、做的房屋好。一分投入一分产出嘛。所以，商业上规模和市场占有率、足够利润回报，反过来可以支持产品投资越来越大，产品越做越有竞争力。

理解了这个逻辑，如果把投入10个产品的投资，集中投入到1个产品的研发上，显然这1个产品会做得比10个产品的产品竞争力都有优势，产品竞争力更强，能够甩开和对手的差距，就能获得更高的市场份额，也同样可以获得很大的收入规模。

而且既大又强。做很多产品种类，可能规模很大，但是很难做强。

问：很多企业总是觉得只有别人公司的牛人才能实现商业成功。自己企业没有这样的人，所以商业很难成功。是不是人才都是别人企业的好，自己企业的往往不尽人意？

答：这就像父母养孩子，总是看到别人家孩子的优点，看到自己家孩子的缺点。

孩子都是父母自己教育出来的，父母往往没看到自己教育方式的不足。企业里面也一样，好的机制和管理制度，可以让看起来平凡的人才发挥出巨大的价值；不好的机制和管理制度，使得人才都被埋没，甚至被冷落，离开公司。

企业家要善于发现，基于当前已有的人才，如何用最合理的机制和管理方法，激发他们的最大潜力，让整个组织发挥1加1加1远远大于3的效果。

IPD（集成产品开发流程）就是这样一套商业管理机制，能够使得组织里每个职能部门、每个个体，都遵循“以客户为中心，以市场为导向，以商业成功为目标”的理念，并在每天的开发实践、商业实践中践行和落实，发挥出超出习惯认知的巨大价值。

来源：乔诺之声；作者：黄乐，乔诺研发投资管理产品线总裁