过往接受辅导的那些企业都觉得IPD很好，但是当引入IPD带来的变革与以前小公司成功的经验产生冲突时，矛盾问题和落地障碍就会出现。

乔诺在线轻辅导项目中，每期专家直播答疑，就会为企业量身答疑各类因为改变而衍生疑难问题，并给出现象背后的根因，以及标杆企业的科学管理办法。

如何沿着业务建流程型组织？如何打破厚重的部门墙？产品经理为什么不可以兼职PDT经理？

为什么要沿着业务建流程？

问：需求来源那么多，小公司可以通过轮岗做到同理心原则，但大公司如何更好的做需求管理？

这个问题很典型，所以特地选出来答疑。

因为辅导了很多公司。都是从小公司做到大公司，体量越大时问题也随之而来。但是，因为在小公司的时候已经形成了惯性，在小公司阶段很多成功的经验，到大公司以后成为变革的包袱。

接受辅导的那些企业都觉得IPD很好，但是当引入IPD带来的变革与他以前小公司成功的经验冲突时，矛盾问题和落地障碍就会出现。

其实，大公司跟小公司最大的区别在于部门墙，小公司可能领导喊一嗓子所有人都听见，所以信息的传递比较快速有效。

同时，小公司的项目是比较聚焦，大家都围绕在重要项目上，部门墙会比较薄。

但成为大公司后，有了分工就势必会存在部门墙，有很多“大”企业由于部门墙，根本无法发挥大的优势，内部还是若干个小公司在一起，没有打通部门墙，是很可惜的。

对这种企业来说，好不容易从小公司的规模升起来了，有了规模效应，但是却不能发挥这种优势。

那么标杆企业如何通过IPD来解决这个问题？

IPD的一个理念叫做建设流程型组织。

这里面两个关键词，一个是流程，一个是组织，基本理念就是沿着业务去建流程。很多企业走另外一个逻辑，沿着组织去建流程。

把能力建设在组织上。很多企业是另外的做法，把能力完全依赖于个人。 就会导致，牛人走了业务无法增长，去开拓新的市场和业务的时候，无人可用。

把能力建在组织上是标杆企业跟很多企业理念上的重要差别。那在IPD流程中，是如何通过组合协同来打破部门墙的？

一、引入重量级的团队。

比如说我们的RAT和RMT。决策是通过一个团队来决策，如果大家展开学习IPD的话，就会发现在IPD中，重量级团队无处不在。

这个重量级团队的意义就是打破这个部门墙。

通过跨部门的合作，跨部门的联合决策，跨部门的联合分析来打破部门墙。所有的事情都是通过重量级团队来落地。

二、打破部门墙，这个流程你要沿着业务去建流程，而不是把流程作为界定部门责任的一个工具。

比如说我们需求管理层，需求管理层分成5个阶段：需求收集、分析、决策、实现、验证，这几个阶段它的宾语都是什么 ？

宾语都是需求，需求就是业务，我们是按照业务流来建的流程的。

我们也看到过，有些公司也有类似的需求管理流程，这个流程从产品管理部输出需求，架构工程师输出设计，研发实现需求，这个流程最大的差别是按照组织在建流程 。

这类流程其实是用来界定组织的边界，用来推卸责任，讲的不好听就是用来甩锅的。

所以，标杆企业为了解决业务的问题，流程一定要沿着业务去建，在流程中的每个阶段又需要有重量级的团队来支撑它的活动，这就和组织有关系了。

所以我们说打破部门墙，将流程和组织合在一起叫做建设流程型的组织，这样才能搞定大公司需求管理的问题。

为什么产品经理不能兼职PDT经理？

问：产品经理和PDT经理是同一个角色吗？有什么区别？

在接触很多企业后，我们对中国企业的产品经理如何决策有了比较深刻的理解。

很多企业的产品经理，其实对应在标杆企业里面的两个角色，一个叫做产品管理部，一个叫做PDT经理。

产品管理部负责产品定义，

PDT经理负责产品交付、产品开发，承担具体产品的经营指标。

我们走访调研很多企业后，发现大部分产品经理同时兼职两个角色，总体看很不利于做出有竞争力产品。

为什么产品经理兼职PDT经理不利于打造爆品？原因有三：

一、产品总是越做越复杂

一开始这个产品可能还比较简单，只要瞄准某个客户的需求就可以。等产品的市场份额到一定程度后，它的复杂性，客户需求的复杂性，解决方案的复杂性都累加上去，交付也会有一定的问题。

那产品经理既要正确地做事，把产品造出来，又要管做正确的事，做一个好的有竞争力产品，两边都要管，导致精力不够，最后两个都管不好。

二、 PDT经理背负进度和质量的压力

他天然就会干扰产品规划的创新性。当你有进度指标，有质量指标，肯定倾向于产品创新上少冒险，减少冒险，差异化竞争力可能就会变差。

这两个角色一个人担的话，无法解决这类内在的冲突。

三、产品规划是创造性的活动，产品开发是体力活。

如果该企业的产品经理两个KPI都考核，产品经理会把资源投入到产品开发上，因为只要把时间投进去，把精力投进去，产品开发的指标马上就会得到改善。

这是可以理解的，当考核指标设置错误时，手下就被指标赶着走，以至于大家只能看到短期目标，反而企业的中长期发展就跟丢了。

但是每个企业都需要有竞争力的产品的规划，爆品的打造，花的时间和它的投入和它的产出，这个是波动的、存在风险，有可能你做了很多的市场调研，你都没找到一个好的idea，有可能你做了一次市场调研，你找到一个好的idea。

所以从人性来讲，他会把资源全都投到产品开发这样有把握和固定收益的方面，导致产品创造性活动投入不足，势必带来产品没有竞争力，产品就会在价格上打架，出现“内卷”。

所以把产品经理和PDT经理的角色分开，产品管理部对竞争力指标 ，PDT经理主要是背经营交付这些指标。通过这种配置，企业才有利于持续的做出有竞争力的爆品。

来源：乔诺之声；作者：许老师，乔诺研发管理资深专家