工程采购一般是指关于工程项目的采购，是为工程项目、建筑项目、建设项目等，采集、采购项目需要的建筑材料、工程设施、建筑工程所需设备等。

因此这类工程采购管理与生产管理不同，其中涉及到项目管理，不仅仅采购工程设备、工程物料及辅料，还包括各项交付服务、维保等的采购。工程采购环节的存在很多成本优化空间。

乔诺特别策划端到端降低成本系列文章，会持续发布成本管理专题文章，帮助中国企业理解国际标杆企业的端到端全流程成本管理方法论。从而完成从“土八路”打法到“正规军”的专业过渡，进而成为降本的“王牌军”。

本篇为系列第五篇，从工程采购降成本环节切入企业现实问题：
为什么工程总是一边赶工，一边窝工？
你的企业是否存在隐蔽工程而引发的黑箱问题？
国际标杆企业有哪些工程采购成本管理的方法和经验？

为什么说工程采购很重要

一、工程采购直接保障项目盈利

在工程交付项目中，总成本中物料成本占比可达50%-60%，服务成本占比也在20-30%，各项成本随项目类型上下浮动。

即使存在浮动也可以看出：在工程降本的管理中，物料成本管理和实施服务方面改善窝工、返工等成本浪费，对项目的盈利影响巨大。

二、工程采购管理可促成高质量交付

工程采购中的降本管理是科学化、系统化地审视整个项目的过程。

如果降本做得好，减少窝工、返工现象，项目能按计划高质量如期落地，企业能提高项目盈利能力，从而提高项目竞争力。也就能水到渠成地缩短交付周期，提高客户满意度，提升公司声誉。

项目工程采购实际操作中常踩的坑

一、只有局部没有整体视角

一般在工程物料环节，物料采购得不到相应的重视，从一开始物料采购就缺少资源地图，缺少市场摸底，缺少整体的一个采购解决方案。

这套整体的采购方案，需要包含物料的性能、采购成本、物流成本、维保成本、安装成本等因素，需要工程采购从整体、端到端的视角去看物料成本，但实际工作中，很多采购仅停留在单单考虑采购的物料单价成本，而忽略其他成本。

二、隐蔽工程是一只打不开的黑箱

由于工程中的物料质量难以管控，不像生产物料具有较强的可检测性，工程项目现场的施工队伍缺乏检测设备和检测能力，无法对物料质量进行把关，从而造成工程的质量问题和潜在隐患。

比如安装智慧交通摄像机项目时，我们如何判断材料的质量好坏、是否达标、能否满足客户要求？现场的施工队伍难以按标准进行检查。而这些环节一旦忽视，就会埋下极大的安全隐患。

无论是质量问题还是安全问题，都带来诸多不确定性，导致返工或者整改，导致成本增加，客户满意度降低。

三、一边赶工，一边窝工

在整个工程交付中，物料不齐套对交付成本影响最大。比如一个站点开始实施的时候，队伍到了，某些物料不到位，就会造成整个项目工程资源的闲置和交付延期。

前期交付计划一旦滞后，后期只能赶工或者逼工程队赶进度，出现“前松后紧”。

一方面，因时间紧张，容易产生质量、安全问题。另一方面，羊毛出在羊身上，工程实施成本必然上升。很多项目经理不重视对窝工的管理，总认为最后逼一逼施工队进度就可以赶上的。

这些坑和误区形成的根因

一、组织不完整

若项目交付只依赖“强人”，依赖个人经验，依赖个人影响力去拉通协同周边资源，具有很大的不确定性。

从项目交付整体来看，需要完整的项目管理组织，涵盖项目的方方面面。进行端到端、全方位的管控和负责，组织的专业体现在人员的专业和全面上，从投标到项目结束，涉及了采购、交付、物料、研发等等多个领域的协同工作。

一般项目组需要有项目经理、项目计划人员、物流管理人员、工程采购人员、解决方案人员、质量管理人员、项目财经等“金刚”，这些“金刚”是专业能力很强的人来组成项目交付团队。

二、缺少流程

有了组织之后，还需要流程来保障组织的能力，流程是一套完整的、最佳的实践打法，就像美军王牌飞行员手册。

项目流程的搭建帮助清晰客户交付需求，优化交付方案、优化交付计划、物料采购方案和整体采购策略，验收方案和回款计划等。

在项目投标前要输出项目采购策略，采购策略包含物料从哪里买、成本多少、现有供应商的竞争氛围如何、资源是否充足、交付风险分析和应对策略制定等。

要进行详细的物料、资源地图的描绘，对市场上物料和实时资源的价格、区域分布、资源能力进行全面摸底，做到“心中有数”，交付时“心中不慌”。

标杆企业是如何进行工程采购管理的？

一、组建专业的项目管理团队

在2011年前，标杆企业A公司做了很多大的交付项目，然而每次涉及到新的大项目时，都会“废掉”很多项目管理的“名将”，因为在A公司达不成目标就换人。项目不能如期交付，无法满足客户需求，不能盈利，即为不达标。

在这之前，工程采购往往都没有在项目早期介入，投标之前大家都摸着石头过河，走一步看一步。物料价格、分包商资源，全靠项目经理以往经验和自己摸索，缺乏整体和长远视角，更谈不上风险分析，也没有专业的采购人员对物料和资源进行摸底，更不用说提前进行资源的能力建设和培养，在项目高峰期，经常出现还不会开枪的新兵上战场的情况，又如何能保障工程质量和工程进度呢？

踩了很多坑之后，A公司开始注重组织建设和经验能力传递，每个项目组都由“八大员”组成专业团队，涵盖项目计划、解决方案、采购、供应链、质量、项目财经等人员。

其中项目财经是公司逐步意识到项目管理需要概算、预算、核算、决算，算明白项目的盈亏情况。当然，部分人员要兼顾多个项目，视具体的情况而定。从此A公司项目交付走向依赖团队而非个人能力。

二、建立工程采购早期介入和过程管理流程

一个项目想要达标，需要从项目投标之前开始，从源头抓起，工程采购对项目的早期介入就非常重要。工程采购不光要资源摸底，还要到供应商处实地考察和收集到第一手资料，“双手要沾泥”，在项目投标时心里就有底。

在制定采购策略时，对于项目的交付节点、物料资源、实施资源、供应链能力、设备等整体情况都有清楚地认识和判断，同时工程采购要懂解决方案，对不合理的地方要推动解决方案的完善和改进。

在项目实施过程中，流程赋予采购权力去推动项目组改进“窝工”、“返工”等资源浪费，赋予采购要求解决方案对分包资源的培训和能力提升，让采购在项目组中有“责”和有“权”。

三、建立一套项目管理机制——项目财经

中国万里长城年久屹立不倒，是一项十分成功的工程项目。可以借鉴的是，长城每一块砖写有负责人名字。哪一面城墙倒了，上面的责任人、责任小组的名字就会露出来，这一段的工程责任人一目了然。这样的机制确保了秦朝这项伟大工程的质量管控。

A公司的项目财经其实就是项目管理的“举牌人”，从项目的概算开始，到项目决算为止，盈利项目，可以清楚项目团队做对了什么？亏损项目，亏损原因在哪儿？都能说清楚和讲明白，避免过去很多项目的“救火队长”成了英雄，同时做到项目闭环管理。

四、给中国企业的建议

1）工程采购一定要早期介入项目，对项目投标和决策提供支持，一旦错过，事后难以弥补。

2）工程采购人员要具备工程视角、项目管理能力和理解解决方案的能力，跳出采购单一职能，全局拉通，工程采购在前期的投入，提前为项目组“排忧解难”，避免牛鞭效应，放大对后续项目交付的影响。

3）建立端到端、全方位视角，去建立、综合评估物料资源和工程资源的全局地图，并提前布局。

端到端降本的29个关键方法

一、 建立端到端成本管理的理念 
 
成本管理是一把手工程，企业应树立正确的成本控制观念，把成本控制应用于价值链管理，从公司维度制订成本总目标，并将其分解到经营活动各环节、各部门，明确各自的责任和分工。成本控制的主体应落实到企业各部门主管和相关人员的身上。
 
树立全员、全方位、全过程成本管理的意识，才能真正使企业成本管理落实到实处。

二、打通八大环节  建立一套系统的方法论
 
降本要全流程端到端进行成本管控，挖掘每一个阶段的降成本潜力，不放过每一个降本机会点，让冰山下的成本浮出水面并各个击破。
 
在研发、采购、制造、存货、质量、物流、工程等都进行了有效协同，齐心协力挖掘降本空间。
 
    在研发模块，进行了有效的战略卡位，掌控技术断裂点，有产品溢价的能力。如苹果有正面指纹膜按键技术、有AI技术等，华为有徕卡、有保时捷、有折叠屏等，这些技术让苹果和华为都有了自己的溢价能力。
 
    在采购模块，对九大典型业务痛点进行全面“狙击”。
 
    在制造模块，把部件和工艺做到了极致，把制造过程做到简单高效。例如，在华为内部，P系列的定位是“极致时尚”。经过长达五个月的反复推敲和细节优化，设计师才真正完成ID 设计，最终背面材质方案锁定为“玻璃”，这一设计思想源自手表工艺，意在表现钟表的精密与玻璃的和谐。
 
    在存货模块，全产业链协同降存货，缩短存货周转周期。如苹果的库克痛恨库存是出了名的。他认为，“库存本身就彻底是一种罪恶”。拥有数千个零配件的苹果库存周转率也就只需要5天而已。
 
    在质量模块，质量不是降本的牺牲品，质量要为成本保驾护航。无论是苹果，还是华为,质量都相当不错。
 
    在物流模块，点线面优化物流网络，仓储精益及作业标准化，物流计划牵引，降低等待浪费。
 
    在工程模块，计划协同，模式优化，解开窝工返工的难题。
 
此外，他们还保障了交付连续性，构建了良好的生态圈等，这些也是他们没有受到涨价潮影响以及成为产业链圈主的主要原因。
 
企业只有深淘滩、苦练内功，建立端到端的成本管理，才能跑赢对手，立于不败之地。

来源：乔诺之声；作者：George Zhang，某跨国公司工程服务采购部12年经验，海外某代表处采购品类负责人，辅导多家公司供应链业务