不要把约定俗成的过程当流程

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不要把约定俗成的过程当流程

我们是否经常有这样的问题，明明制定了以客户需求为导向履行合同的流程，当各个部门按照这个流程执行时，却没有提供令顾客满意的结果。

其实，很多企业所谓流程可能根本就不是一个货真价实的流程，只不过是一种约定俗成的穿越部门边界的工作过程。

此文为华为顾问陈培根关于《“企业业务管理流程优化”研讨之二》的全文，虽然是20多年前的文章，但文中提出大量关于流程的问题，以及管理改进的思考与启示，对于同处在管理提升阶段的企业来说，此文仍值得我们借鉴与深思。

“管理革命是实实在在的创业创新行动，是对产业要素的全面重新组合，它要求管理者对约定俗成的产业过程进行根本性的反思和彻底的重新设计，从而建立起能在质量、时间、成本和服务等方面显著地创造顾客价值的流程。”

优化管理从何谈起?

华为公司第70期《管理优化》报三版上登载了《追日公司机柜发货问题》(以下简称《追日》)一文。文中所披露的问题表明了在对待“流程”——这个极为重要的产业术语上，它所蕴涵的深远革命性意义可能还没有被我们的某些管理干部充分地认识。

如果我们从流程的视角来进行分析，《追日》一文中所提出的所有问题归根结底就是一句话：一个履行合同的流程没有创造顾客的价值。

根据《追日》一文披露，不能按合同如期如量的向用户交付6台EAST8000的问题，涉及到的部门有：北办、代理系统部、CCP、统筹办、合同成套科、中试这六个部门，也许还涉及到物料部和生产部。

当然，大家都可以认定在这几个部门之间应该存在着一个理所当然的履行合同的流程，但是问题就在于这个大家所默契的流程不仅没有提供令顾客满意的结果，而且在出了问题后还居然找不到一个身在某个部位该挨板子的责任承担人。

这就令我们不得不怀疑是不是原来的这个所谓流程其实根本就不是一个货真价实的流程，只不过是一种约定俗成的穿越部门边界的工作过程。

其它《管理优化》报和《华为人》报上登载的很多稿件中所暴露出的问题都不由得引发我们类似的怀疑，比如中研部、中试部、物料部和生产部之间因为不能同步而导致类似的错误重复产生的问题；采购计划处的有关申请在文件中心被延误因而造成生产进度滞后的问题；华为电气在开发产品时闭门造车造成直接经济损失和延误模块生产时间的问题，诸如此类的问题还可以继续罗列下去。

当然，多亏很多员工的主观努力和积极表现，上述这些问题中的一部分在一定的程度上得到了及时处理，或是事后弥补，但是，毕竟由此而产生了一些不必要的非增值性工作和相当数量的废工。

我们需要对此提高警惕的是，如果我们只把这些问题的产生归咎于考虑不周、准备不足，过于自信，爱护面子，幼稚无知，监控不力，沟通不够，手续繁琐，或责任不明等原因的话，那和传统企业的弊病有什么不同？

如果我们只是依赖“人工刨土”的精神，即靠个人的积极表现来对付这些问题的话，那么我们将会疲于奔命地对付重复出现的问题，永远无法把管理导向良性的循环轨道！

一个大的企业如果总是要依靠一些在关键时刻挺身而出的英雄来“挽救革命挽救党”，或是靠明星似的生产能手来提高效率，那是非常危险的。

“人工刨土”的精神在工业革命时期那个生产力相对低下的时代是非常可佳可赞，甚至可歌可泣的。我们今天也仍然不能把它一下就完全丢掉。

但是我们不可能依赖它来解决企业长治久安的问题，这也是违背制定《华为公司基本法》的初衷的，因为，引发所有这些问题的根本原因并不是个人的和局部的效率问题，而是我们在开始的时候也许就没有按照知识经济时代的新概念来建立起过真正的流程。

如果我们不依靠优异的流程——这样一种“机械刨土”的高效率方式来解决管理中的问题，那末我们企业的生产力又如何达到参与国际竞争的水平？我们正在大张旗鼓地进行着优化管理的运动，但是如果我们根本就没有真正的流程，那么我们的优化管理又从何谈起？我们需要反思，我们过去优化的究竟是不是关系到企业大局的深根主干？

在今天的管理文献中我们看到的是管理革命这样的令人瞩目惊心的专有名词。作为经受过频繁的革命运动熏陶和磨练的中国人，我们应该对管理革命有着最透彻的理解和良好的承受能力。

管理革命不是微调，不是针对局部的创新，不是对传统工作过程的改良，也不是制定苛刻的岗位责任制度，它更不是一种呼唤理性合作的良好愿望，或是提请人们要树立起全局观念的高尚精神。

管理革命是实实在在的创业与创新行动，是对产业要素的全面重新组合，它要求管理者对约定俗成的产业过程进行根本性的反思和彻底的重新设计，从而建立起能在质量、时间、成本和服务等方面显著地为顾客创造价值的流程。

那么，流程究竟是什么？

流程不是约定俗成的过程

我们在讨论任何问题的时候首先要搞清楚几个必要的条件：时刻之所处？地点之所在？对象之所面？

显然，我们今天是处在21世纪前夕的这个由顾客主宰市场导向的知识经济时代，在中国改革开放最早的深圳市的一个高科技产业基地，面对高知识结构的专业管理干部来谈论世界一流企业家在优化管理时最常用的概念——流程。

所以，我们今天谈论的流程绝不是传统意义上某个工程师设计一个模块的程序，也不可能是一种为了达到某个目标而按部就班地穿行在部门之内或部门之间的工作顺序，更不可能是本世纪初期生产力革命中就出现了的流水生产线，虽然它们都可能披上流程的时髦外衣而被人们称作流程，但它们至少在本文讨论的范畴内都不是。前者充其量只是一件专家从事的单个任务，后二者不过是实现某个目标的工作过程而已。

如果我们的管理干部在强调优化流程的时候，翻来覆去穷折腾的对象根本就不是流程，而只是单件的工作任务，或是工序之间的一些孤立的环节，那无异于医生对病人采取头痛医脚，或是治标不治本的处理，不仅达不到管理革命企图提高生产力的结果，还完全可能起到相反的作用。

流程构成三要素

正像我们对《华为公司基本法》的核心价值观念达成共识一样，我们也需要对流程的概念达成共识。在管理革命的时代，流程的精确定义应该是这样：

一个流程是一组综合在一起的任务，它们共同为顾客创造出有价值的结果。

根据这个定义，我们可以看出流程所具有的三个要素：

1、以顾客的需求为导向；

2、一组不受部门边界束缚的综合起来的任务；

3、产生予顾客有价值的结果。

我们再根据流程的这三个要素来分析《追日》案例。

我们可以看出在《追日》一文中所阐述的履行合同的过程充其量只能勉强满足流程的第一个要素。对于满足流程的第二个要素它是不及格的，因为所有的任务都被部门的边界分隔得支离破碎。而这个不及格就直接地导致下一个不及格，即不能产生对顾客有价值的结果。

由此，我们可以作出推断：在《追日》一文中所涉及到的几个部门之间根本就没有一个履行合同的流程存在。

如果我们不意识到这一点，那么我们在优化对合同的管理和履行的时候还会按照传统的思路去制定和加强各个部门之内的部门责任制，个人岗位责任制，或是部门之间的工作协调制等等。

但是实际上我们需要的是按照流程的三个要素原则来重新构思和建立一些新的管理概念和原则。

“联合办公室”和“一个了结”的原则

现在假定我们按照上述流程的原则来优化我们对覆行合同的管理。根据企业的实际情况，我们可以有多种选择。

比如，我们可以在适当的地点选择一个面积足够大的无间隔空间建立一个“联合办公室”，就是覆行合同流程的工作中心，就是流程团队成员作业的场所。

我们从与覆行合同有关的各部门中选拔出能当场叫板的专家来这个“联合办公室”参与团队式的作业，并且为他们拟定这样一条宗旨，“我们都是来自各个部门，为了创造对顾客有价值的结果走到一起来了。我们团队的每一个成员都互相学习，互相配合，要了解每一个人的专业情况，及时地解决顾客提出的问题。”

这样一来，顾客和这个“联合办公室”里的任何人联系都可以得知有关合同的进展情况。

合同执行如果有问题，“联合办公室”主任(流程主管)就得承担领导和管理责任。而流程如没有结果，“联合办公室”的全体成员都得承担后果，该罚就罚，该扣就扣。

在这里，优化管理就变成不断地优化这个“联合办公室”里的高透明度信息反馈和处理系统，优化团队成员的品质和复合专业技能。

我们可以为优化管理工作制定一条原则，就是“一个了结”，即一个“联合办公室”了结有关覆行合同的所有非增值性工作和有关的增值工作；一个数据库了结所有合同的执行和管理；一个终端上可以查到有关任何一单业务的详细资料；一个人可以了结有关任何一单合同的咨询和处理；一个流程主管了结所有关于流程的领导和管理事宜；一个团队独当一面，如此等等，不一而已。

随着优化流程的不断深入，这个“一个了结”的原则还可以无限制地深入下去。因为只需要一个就可以了结，所以往往也就意味着一次就能了结，从而不需要开会商量；不需要高层领导出面协调；不需要相互推诿；不需要拖延等待；大量昂贵的为顾客厌恶的非增值工作和废工就这样被消灭掉了。

这样一来，企业的生产力能不产生巨大的飞跃吗？

伊莱克思中意的案例

伊莱克思是全球最大的家用电器生产商。它在中国最大的合资企业是伊莱克思中意冰箱厂。

曾经有过一段时间，新型号冰箱系列的推出时间被一拖再拖，弄到几乎胎死腹中的地步。总经理一再强调协调合作；高级干部培训班办了数次；企业重组专家也被聘请到企业里面来；欧洲来访的高级管理官员和专家川流不息；

但是这一切都收效甚微：设计冰箱的工程师们还是在远离制造车间一里之遥的公司大楼第六层楼上闭门造车；工艺师们在第七层楼上勤奋工作；物料供应部门的采购员在第一楼里忙忙碌碌；项目部的管理人员在第二楼绞尽脑汁；生产部在第四楼叫苦连天。

在几乎整整二年的时间内，每个星期至少要召开一到两次会议来协调新产品的研制问题，会上往往充斥了部门之间的相互推诿和指责，总经理也曾横下决心来炒掉几个部门的头，仍然没有效果。

后来，这个企业换了一个在美国哈佛大学读过MBA的总经理，他既具有在中国传统企业里工作过的经验，又对现代的流程概念有透彻的了解，在他的坚决支持下，有关的管理干部在制造车间里设立了一间无隔壁的“联合办公室”，一纸命令把有关的专家们从公司大楼里的各个部门里抽调到这个“联合办公室”来工作。

由于按照流程的原则确定了新的价值观念和考核制度，大家开始象团队一样地工作，很多问题就在“联合办公室”里当场就得到了解决，工作的进展一天一个样。很快地，设计出来的冰箱就成了市场上的畅销商品，并经受了考验。

在这里，流程不过是稍稍露了一下脸，就显示了它的巨大魅力。

IBM信贷公司的案例

IBM有很多运用流程概念来优化管理的经验，其中有这样一个案例对于我们解决《追日》文中提出的问题，优化我们履行合同流程也应该能提供一定的启示。

IBM这个巨型企业中有一个信贷公司，它专门为购买IBM计算机、软件和服务的顾客提供融资服务。

过去，当信贷公司的某个业务员在外面与顾客谈妥了一单生意后，就立即打电话到信贷公司的接单部，接单员接单后登记在案，完成生产的第一个环节；

当某位先生或小姐把登记好的单案送到楼下的信用部后，便进入了生意的第二个环节；

信用部的某位专家会把送来的单案资料输入计算机，检查贷款人的信用可靠度，然后再把检查结果连同单案一起送到业务部，进入生意的第三个环节；

在业务部，有关的专家根据第二个环节的结果对顾客的贷款合同作出相应的修改和增补，再把它送到定价部，进入生意的第四个环节；

在定价部，有关专家确定顾客应还贷的利息率，并将所有的贷款资料汇整，呈报管理部，进入生意的第五个环节；

在管理部，有关的管理人员根据所有的资料拟定报价单，然后用联邦快递邮寄给业务员。

一般来说，一单生意从进入上述这五个环节旅行直到回到业务员的手上平均耗费6天时间，在某些情况下甚至耗费2个星期。

这种反应速度对于业务员来说实在是太慢。因为在等待的这段时间里，顾客完全有可能通过另外的途径贷款，或是被竞争对手以更优惠的条件拉过去，甚至性子急躁的顾客等得不耐烦的时候也完全有可能一个电话打进来就把生意取消掉。

因此，忧心忡忡的业务员会不断地打电话来信贷公司催问有关生意的进程情况。但是信贷公司内往往没有人能提供准备的信息，因为有关生意的资料已经开始在5个环节中旅行了，没有人确切地知道它们已经到了哪里。履行合同过程中不断出现的混乱终于引起了公司高层领导的重视。

信贷公司的两位高级经理作了一个实验。他们在接单部任意抄起一份贷款单案，亲自出马带着它跑通生意的五个环节。在每一个环节他们都要求有关的专家暂时把他们手头的工作搁在一旁，优先地，但是按照正常的工作速度来处理这个单案。

试验的结果表明处理一单合同的实际作业时间只需要90分钟，以前多耗的过长时间都是浪费在各个环节旅行和休息的过程中，问题不是出在各个环节上，或是在各个环节中执行工作任务的专家身上，而是在工作流程的结构不合理上。

于是信贷公司根据流程的三个特点，把原来分隔开的5种任务综合在一起，把原来的5个部门合并为一个业务部，即一个“联合办公室”。

在这个“联合办公室”里的每一个业务员都要处理每一单合同的的所有任务，并承担全部责任，即从接单开始直到最后寄单出去。

在这里，新型的通用型的复合人才代替了原来从事狭窄任务的专家。贷款申请在各个部门之间休息和睡觉的现象被彻底清楚清除了。非增值工作被降低到极小的程度，废工也见不到了。信贷公司处理业务的数量取得了极大的提高，100倍！(注意，不是100％，而是100倍！)

IBM信贷公司在优化管理以前出现的问题和《追日》一文中所披露的问题性质是相同的。信贷公司原来并没有履行合同的流程，只有约定俗成的5个工作环节。

信贷公司在优化管理的时候，不是头痛医脚似地优化这些环节，而是打破这些环节，撤除部门之间的边界，从而建立起真正的流程。然后再通过不断地优化流程实现了一个流程中心了结一切问题，一个复合人才了结一单合同，一个电话了结一切咨询，一个团队了结一个流程……

我们的管理干部在优化管理的时候需要对一些司空见惯约定俗成的工作方式从根本上进行反思：

我们是否的确在把工作的过程在当作流程？

我们在履行合同方面，在研究开发方面，在物流供应等等方面是否根本就没有符合管理革命时代特征的流程？

我们是否只是在口头上高谈阔论着管理革命和流程重组，而实际上我们的潜意识和行动仍然停留在划地为牢以邻为壑的封建领域中？

如果我们实行了“一个了结”的原则，还会有专家们在正常的工作时间内占用网络发送私人邮件或是“冲浪”吗？

即使是有人这样想，但实际上也不可能这样做，因为“一个了结”的原则必将使得专家们不得不更广阔地开拓他们的专业视野，更勤奋地学习和掌握新的技能，更频繁地推陈出新超越自我，而这些都是需要他们调动极大的个人精力、体力和智慧。

流程的氛围和竭尽全力为顾客创造价值的强烈使命感使得他们甚至在属于个人的业余时间里想去泡泡网都可能成为一种奢望，在属于顾客的时间里用顾客的钱去作无聊的网上之旅对于他们就更是不可理解的荒谬举动了。

“联合办公室”的构想和“一个了结”的原则，同样可以用来解决我们的研究开发部门闭门造车出废工的问题。

与研究开发流程有关的部门至少应该有市场部、维护中心、中试部门、物料部门、工艺部门、设备部门、生产部门等等，那末我们也可以建立一个“联合办公室”，容纳所有来自各部门的专家，实行团队式作业。

在这个流程中，研究的意念来自于顾客的反馈和市场的调查；研究的过程中各种专业高手立即对研究工作品头论足；研究工作从而避免了狭隘思维造成的隐患；研究成果几乎可以直接地进入市场。就像上面提到的伊莱克思中意冰箱厂的案例一样。

同样的思路当然也可以用来建立和完善我们的采购流程、制造流程、销售流程、服务流程以及隶属于这些主要流程的很多子流程。

能够顺利地优化的流程可能不是流程

任何创新都免不了一个与熟悉的环境和习惯，即和传统决裂的痛苦过程，都免不了使人们在情绪方面产生巨大的失落感和不安全感。

尽管创新最终都证明更大和更有意义的拥有，但是在创新开始的时候，人们看到的和感觉到的却是失去。情绪脆弱的人虽然在逻辑思维上不一定反对创新，但是在心理上往往承受不了这种失落的感觉。

因为失去的东西尽管不一定很完善，很合理，但是它们毕竟是人们亲身经历的一部分，它们留给人们很多回忆，其中虽然不乏痛苦和难过，但更多的却是美好的，亲切的，和温馨的。

人们在渴望创新的同时又难以从恋旧的情结中超脱出来，这正是改革和创新的难度之所在，也正是我们的管理干部在设计和优化流程时所需要面对的现实。

如果我们对管理革命中可能引发的一系列链式反应没有充分的认识和准备，犯管理幼稚病造成优化行动流产的结果就难免不会发生。

如果我们在优化流程的过程中居然一帆风顺，没有遇到太大的阻力，或甚至是有意和无意的抵抗，那么我们就要怀疑我们是否在穿新鞋走老路。

现在让我们来看一看，假若我们按照“联合办公室”的概念和“一个了结”的原则来设计和优化一个履行合同的流程，以求彻底地解决《追日》一文中披露的问题，那么马上会出现一些什么样的问题？

如果我们把能当场叫板专家们从代理系统部、合同成套科、CCP、中试部、统筹办、北办等等部门调集到“联合办公室”时来，组成一个履行合同的流程工作中心。然后再指定一个流程主管来承担起有关的全部责任。

那么，原来的那些部门干什么呢？如果他们没有事干，他们不会去泡网吗？他们不会去煲电话吗？

而与此同时原来那些部门的经理们还对什么负责呢？他们不会产生一种被架空的感觉吗？他们的个人重要性如何得到体现呢？

而另一方面，根据“一个了结”的原则，在“联合办公室”里作业的人员要承担更多更复杂的工作，并且要被量化的科学标准来考核，即根据流程产生的效果和他们对效果的贡献来考核，他们会乐意地接受这种对他们的潜能和智慧提出的新的挑战吗？如果他们愿意，那么对还留在原来那些部门的人(包括经理们在内)又怎样进行考核呢？

由此而产生的一系列问题会不会引起部门和流程之间的摩擦或甚至是对抗，从而使得优化管理的执行取得适得其反的结果呢？

这些都是我们需要通盘考虑的系统性的问题。

如果我们的管理干部忽略了流程这二个字蕴藏的革命性意义，对在设计流程和优化流程时可能引发出来一系列根本性的变化没有足够的估计，我们就完全可能使管理革命流产。

美国的企业界在实施流程重组的实践中流程着这样的说法，“如果你设计的流程没有遇到至少三个部门经理的抵制，那么你设计的根本就不是流程”。

建立以流程为中心的企业或组织是大势所趋，我们需要有新的思维和技能来解决在建立流程和优化流程中可能遇到的一些问题。

现在让我们看一看是否有办法来解决在优化流程的过程中部门和流程之间可能存在的矛盾。

把传统的部门变成人才优化中心

一个传统的部门往往都是由一些专业背景相同的人员组成。比如说，研究开发部门都是由有工程背景的工程师们组成；财务部门都是由有金融背景的经济师们组成；营销部门都是由商务背景的业务人员组成等等，依此类推。

传统的企业也讲团队精神，但是它们所理解的团队与以流程为中心的企业所理解的团队却大相径庭，前者指的往往是在同一个部门里工作的专业人员，而后者却是指由各个部门组合到一个流程来工作的专业人员，后者才是真正的团队。

企业在实行流程化以后，传统的部门不再是为顾客创造价值的工作场所，专家们都在流程上工作了。

比如，需要工程师的流程除了研究开发流程以外，还可能有制造流程、维护流程、履行合同流程、销售流程等等，而这些流程也都会需要能对流程的运作成本进行独立核算的经济师和熟悉顾客并能提供顾客反馈的营销专家。部门实际上变成了向流程输送专业人才的人才库。

既然如此，我们是否可把传统的部门变成人才优化中心。

假设有一个学工程的大学生被招募进企业，他首先报到的地方是研究开发部，在研究开发部他要接受有关的专业培训，然后根据企业中流程的需要再把他分配到某个流程上去工作。

如果他不能适应某个流程上的工作，那么流程主管把他退回研究开发部，让他补充适当的技能和知识，使他能够重返流程工作。

研究开发部除了培训和提高工程师们的技能外，还可以培训其它需要工程师技能的专家，比如说经济师，在某个流程上的经济师如果需要衩有关工程知识的背景，那么流程主管就把他送到研究开发部来培训。同样我们也可以把需要加强财务知识背景的工程师送到财务部去培训。

谁来负责对这些专家的培训呢？原来的部门主管应该是比较合适的人选。因为他们如果不是在某种专业能力方面出类拔萃的话是不太可能担任原部门的主管职务的。

如果我们把某些重要的传统专业部门了对专业人才不断优化和向流程输出的人才库，这样部门和流程之间的关系就可能变得非常协调。

我们把研究开发部比喻成工程师的专业俱乐部也未尝不可(经济师们的专业俱乐部则是财务部，对其它专业部门可以同理类推。)工程师们经常回俱乐部欢聚一堂交流心得体会。其它的专家们也可以来这里串串门补充必要的营养。俱乐部则不断地追溯有关专业的发展动态，使俱乐部成员能与专业的最新发展保持同步。学习型的组织不就可能通过这种方式建立起来了吗？

如果我们用足球队来打比喻那就更清楚了。一枝足够队肯定是一个团队。它具有三个符合流程的特点：要取悦于忠实的球迷(顾客)，要有不同特长的球员(一组能执行不同任务的专家)，要不断地进球(有价值的结果)。

好的球队都能排出最佳的组合，由前锋、边锋、中锋、前卫、中卫、后卫、球门等等角色组成。好的球队除了总教练以外，还有很多专业教练，有的教进攻，有的教防地，有的教心理学，有的教把关。

如果我们按专业组织起足球中锋俱乐部，实们员俱乐部、或是后卫俱乐部等等，那么我们很清楚这些俱乐部就成了交流和提高足球专业技能的中心。

然而这些俱乐部绝对不是球员们表现个人才华的地方，则只可能是在足球场上。足球场上虽然中锋的主要使命是组织进攻，但是随着局热的变化，他也可能要充当后卫的角色。

同样，后卫也可能充当前锋的角色。甚至还有守门员情急之中批挂上阵充当前锋一脚直捣黄龙的情况。

在流程中团队成员的角色是可以随时变化的。如果在一场大战中，某个前锋回防到了后卫的位置，但是却袖手旁观地让对方的中锋带球而过，并破门入网。那么球迷和球员对他的麻木不仁产生的愤怒可想而知。

他能说那是后卫的事不关他的事吗？或是他能解释他不知道怎样去截断对方的球路吗？如果是前者，他可能立即就被炒掉。如果是后者，他还有可能被送到后卫俱乐部去学习一些防守进攻的技术，然后再重返绿茵场。

在经过管理优化以后的企业里，部门和流程之间的关系就应该像上述足球俱乐部和足球队之间的关系。有所不同的是一个职业球员在特定的合同期间只是为一枝球队效力。

但是在以流程为中心的企业里，根据个人的能力和流程的需要，一个工程师却可以，甚至被提倡到尽可能多的流程上去工作。

一个工程师每周的安排可能是这样：一个半天在制造流程上工作，两个半天在维护流程工作，三个半天在研究开发流程工作，一个关天在履行合同流程工作，一个半天在财务人员俱乐部接受成本核算方面的培训，一个半天到工程师俱乐部回炉补充营养。

这样一来，他的专业能力可以得到充分的发挥、复合的技能可以得到全面的发展，个人的价值和回报也可能得到超值的体现，同时他的职业能力在流程的氛围中得到突飞猛进地提高。这样一来，他还有时间去泡网或煲电话吗？公司还会出现上网难上难的问题吗？

公司很多诸如此类的，曾经令管理人员伤透脑筋于对付的问题都可能随着流程文化的兴起而自动消失。